Pourquoi les « usines de PDG » du monde ont besoin d’un réoutillage

Un autre directeur général a quitté la chaîne de production d’Unilever la semaine dernière, lorsque Leena Nair a été nommée à la tête de la société de produits de luxe Chanel.

Nair, qui travaille chez Unilever depuis près de 30 ans, est un produit du programme de développement du leadership du groupe. En effet, en tant que directrice des ressources humaines de l’entreprise de biens de consommation, elle dirige le système qui construit ses futurs dirigeants, et les dirigeants d’autres entreprises, y compris, ces dernières années, des anciens d’Unilever tels que Sir Dave Lewis, qui dirigeait Tesco, le détaillant britannique , jusqu’en 2020.

Unilever, McKinsey, IBM et Procter & Gamble sont des « usines de PDG ». Ils peuvent appliquer un premier filtre brut à la lance à incendie de jeunes diplômés talentueux. Ce groupe d’élite bénéficie alors d’une formation sur mesure, de rotations d’emplois et de détachements. Les managers sortent avec un boost de réputation basé sur le pedigree de l’entreprise de l’employeur.

Attendre à la porte de l’usine du PDG pour voir qui émerge n’est plus un raccourci de succession infaillible, cependant.

Les usines doivent être régulièrement rééquipées, d’une part. General Electric était le tapis roulant PDG le plus connu et certainement le plus médiatisé des années 1990 et du début des années 2000. Son centre de formation de Crotonville et son programme de développement du leadership ont acquis une renommée mondiale. Mais l’usine n’a pas réussi à trouver un remplaçant à Jeff Immelt au poste de directeur général de GE, et le groupe s’est finalement tourné vers un étranger, Larry Culp, ancien directeur général de Danaher, qui est en train de scinder GE. Lorsque les actionnaires ont posé des questions sur Crotonville lors de l’assemblée annuelle de cette année, Culp a répondu que le groupe poursuivait «une approche plus diversifiée de la gestion et du leadership où la grande majorité du développement viendra de ce que nos dirigeants peuvent apprendre sur le tas».

La réputation des entreprises est moins stable qu’auparavant. Un article de 2015 de Ye Cai de l’Université de Santa Clara et d’autres a estimé qu’un cinquième des directeurs généraux nommés par les 1 500 plus grandes sociétés cotées aux États-Unis entre 1992 et 2010 provenaient de 36 usines de PDG, dirigées par GE. Depuis lors, cependant, j’estime que 10 ont fait l’objet d’une prise de contrôle, d’une restructuration substantielle ou d’une scission. Deux autres, Eastman Kodak et Sears, ont déposé le bilan.

À l’instar de GE, Procter & Gamble, un autre chef de file fiable, a modifié son plan de succession en 2009 et a dû révoquer AG Lafley en tant que directeur général. Avec Big Tech sous attaque réglementaire, les managers qui auraient pu se vanter de leur travail pour Alphabet, Amazon ou Facebook doivent désormais répondre à des questions embarrassantes sur la façon dont leurs employeurs ont façonné leurs attitudes vis-à-vis de la confidentialité des données, de l’influence politique et de la culture d’entreprise.

Malgré les efforts de champions de la diversité tels que Nair d’Unilever, un tapis roulant de grande entreprise risque toujours de produire des « gestionnaires par défaut », qui se ressemblent et appliquent les mêmes types de solutions que leurs prédécesseurs aux défis imprévisibles d’aujourd’hui.

Pendant ce temps, de nouveaux dirigeants ont été forgés pendant la pandémie, façonnés et tempérés par de véritables crises opérationnelles plutôt que par des présentations en classe.

Pour toutes ces raisons, les employeurs doivent se demander s’ils ont besoin d’une usine de PDG coûteuse lorsqu’ils peuvent exploiter directement les matières premières pour le leadership.

Elena Lytkina Botelho de ghSmart, une société de conseil, conteste l’idée que les vétérans aguerris des coronavirus ont nécessairement ce qu’il faut. Les gens « qui sont testés en temps de guerre ne travaillent pas toujours comme leaders en temps de paix », dit-elle. Elle pense que les usines des PDG n’ont « jamais été aussi importantes », bien que la réputation à elle seule ne soit plus un guide de la qualité des dirigeants qu’une entreprise pourrait produire. Le type d’expérience que les futurs leaders reçoivent est plus important.

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GhSmart a découvert que de nombreux chefs d’entreprise qui réussissaient provenaient d’exploitations agricoles moins connues, y compris l’ancien employeur de Larry Culp, Danaher. Ces « usines à PDG furtifs » ont été en mesure de fournir une vaste expérience pratique, une autonomie et une responsabilité, combinées à un soutien approprié. De manière critique, Botelho dit que le directeur général doit « se soucier du développement des talents ». Donnez-lui quelques années, alors, et Nair pourrait bien réussir à faire de Chanel une usine de PDG à part entière.

Mais si la crise actuelle enseigne quelque chose, c’est bien la nécessité de rester flexible. Discutant de la façon de former des leaders du 21e siècle lors du récent Forum mondial Peter Drucker, la consultante Deepa Prahalad, dont le défunt père CK Prahalad a contribué à développer l’idée que les entreprises devraient identifier leurs « compétences de base », a utilisé l’analogie d’un parent vérifiant les chaussures de son enfant. pour que l’espace se développe.

« Nous n’avons pas de solutions à beaucoup de défis qui nous attendent et nous ne savons pas exactement quelles compétences apporteront les réponses », a-t-elle ajouté. La meilleure façon de préparer les futurs dirigeants est donc peut-être de leur donner « la peau du jeu » et de voir comment ils se comportent.

andrew.hill@ft.com

Twitter: @andrewtghill