4 cas d’échec de la stratégie de fusion et acquisition pour l’acquéreur (EBAY, BAC)

Qu’est-ce qu’une stratégie de fusion-acquisition ?

La transformation d’une petite entreprise en une grande ou la mise à l’échelle d’une entreprise se fait de deux manières. Les entreprises peuvent accroître leurs revenus et leurs bénéfices de l’intérieur en cultivant et en augmentant la demande pour leurs produits et services, ou elles peuvent acquérir d’autres entreprises.

La première stratégie est connue sous le nom de croissance organique. Il demande de la patience mais rapporte de gros dividendes lorsqu’il est exécuté avec succès. La deuxième stratégie, connue sous le nom de fusion ou acquisition (M&A) comporte plus de risques.

Comprendre une stratégie de fusion et acquisition

Une stratégie de fusion et acquisition peut créer des synergies lorsque des entreprises aux produits, services et missions complémentaires s’unissent. Cependant, une stratégie de fusion et acquisition peut également créer des tensions et des échecs lorsque les cultures d’entreprise s’affrontent ou que l’acquéreur ne parvient pas à intégrer avec succès les actifs, les systèmes et les marques de l’entreprise acquise. Certains syndicats d’entreprises ne parviennent pas à créer des synergies et détruisent ainsi la valeur actionnariale. Les quatre études de cas suivantes montrent comment les fusions peuvent créer des problèmes.

eBay et Skype

En 2005, eBay Inc. (NASDAQ : EBAY) a acheté Skype pour 2,6 milliards de dollars. Le prix d’achat était extrêmement élevé étant donné que Skype n’avait que 7 millions de dollars de revenus. Meg Whitman, PDG d’eBay, a justifié l’acquisition en faisant valoir que Skype améliorerait le site d’enchères en offrant à ses utilisateurs une meilleure plate-forme de communication. En fin de compte, les utilisateurs d’eBay ont rejeté la technologie de Skype, la considérant inutile pour la conduite d’enchères, et la justification de l’achat s’est dissipée. Deux ans après l’acquisition, eBay a informé ses actionnaires qu’il déprécierait la valeur de Skype de 900 millions de dollars. En 2011, eBay a eu la chance de trouver un enchérisseur plus élevé pour Skype. Il a vendu Skype à Microsoft et réalisé un bénéfice de 1,4 milliard de dollars. Alors que la fusion d’eBay et de Skype a échoué parce qu’eBay a mal calculé la demande de ses clients pour le produit Skype, d’autres opérations de fusion et acquisition ont échoué pour des raisons complètement différentes.

Daimler-Benz et Chrysler

En 1998, l’entreprise automobile allemande Daimler AG (OTC : DDAIY), alors connue sous le nom de Daimler-Benz, et l’entreprise automobile américaine Chrysler ont fusionné pour former une entreprise automobile transatlantique. De nombreux observateurs ont salué la fusion car elle combinait deux sociétés qui se concentraient sur différents domaines du marché automobile et opéraient dans différentes régions géographiques. Cependant, les synergies financières et de produits pour cette fusion ont rapidement pâli par rapport aux conflits culturels créés par la fusion. Chrysler avait une culture entrepreneuriale lâche, tandis que Daimler-Benz avait une approche très structurée et hiérarchique des affaires. Les analystes ont noté des affrontements entre les dirigeants allemands et américains des sociétés. En fin de compte, la fusion a été dissoute lorsque Daimler a vendu sa participation restante de 19,9 % dans Chrysler en 2009.

Bank of America et Merrill Lynch

Alors que Bank of America Corporation (NYSE : BAC) et Merrill Lynch restent une entité unie, la fusion de 2008 a fait face à de sérieux défis au départ. Les deux sociétés ont mis énormément de temps à intégrer leurs actifs et à faire des annonces clés de la direction. Des mois après la fusion annoncée, les deux sociétés n’avaient toujours pas décidé quels dirigeants dirigeraient des groupes clés au sein des entreprises, tels que la banque d’investissement, et lequel des deux modèles de gestion des deux sociétés prévaudrait. L’incertitude créée par cette indécision a conduit de nombreux banquiers de Merrill Lynch à quitter l’entreprise dans les mois qui ont suivi la fusion. En fin de compte, ces départs ont détruit la raison d’être de la fusion. Cette fusion illustre comment un manque de communication des décisions clés aux parties prenantes de l’entreprise peut conduire à l’échec d’une stratégie de fusion-acquisition.

Volvo et Renault

La tentative de fusion de Volvo (OTC : VOLVY) et Renault SA (OTC : RNLSY) en 1993 a rencontré des difficultés car les deux parties n’ont pas abordé la structure de propriété dès le départ. Contrairement à la fusion Daimler et Chrysler, cet accord automobile manquait d’affrontements exécutifs et culturels. Au lieu de cela, les deux sociétés ont commencé leur relation en tant que partenaires de coentreprise, ce qui leur a permis de s’acclimater l’une à l’autre. La fusion devait permettre aux entreprises d’économiser 5 milliards de dollars. Cependant, les deux sociétés n’ont pas pris en compte les problèmes liés à la combinaison d’une entité détenue par des investisseurs et d’une société d’État. La fusion aurait laissé aux actionnaires de Volvo une participation de 35% dans la société combinée tandis que le gouvernement français contrôlait le reste des actions. De nombreux analystes pensaient que les actionnaires de Volvo et le peuple suédois trouvaient inacceptable de vendre l’une de ses sociétés prisées au gouvernement français.