Le cerveau du leader : les neurosciences au travail

NEW YORK, 21 juillet (Reuters) – Le cerveau fonctionne rarement à plein régime, même dans le meilleur des cas – que demander de plus pendant une pandémie ?

Comprendre nos systèmes d’exploitation peut nous aider à mieux relever les défis et à être des acteurs plus efficaces. C’est le message de « The Leader’s Brain », un livre de Michael Platt, professeur de marketing, de neurosciences et de psychologie à l’Université de Pennsylvanie.

Platt, qui est également directeur de la Wharton Neuroscience Initiative, s’est entretenu avec Reuters sur la façon d’optimiser ce qui se passe dans nos têtes, pour mieux nous comprendre nous-mêmes et les autres.

Q : Comment notre cerveau réagit-il à cette période extraordinaire ?

R : Ce que nous savons, c’est qu’il y a eu une augmentation massive de choses comme les troubles anxieux, les problèmes de santé mentale, les suicides et la consommation d’opioïdes. Les gens subissent beaucoup de stress, avec toutes les incertitudes et les répercussions financières.

Malheureusement, la distanciation sociale nous prive de l’un des principaux mécanismes dont nous devons nous adapter au stress, ce qui a conduit à une augmentation de la solitude.

Q : Comment les dirigeants ont-ils géré la pandémie ?

R : Il a été intéressant de voir les ascensions et les chutes des dirigeants au cours de l’année dernière. Certains ont fait preuve d’un solide leadership, puis ont connu des difficultés à d’autres moments. Il est difficile de se maintenir face à tous ces troubles économiques et sociaux.

Ce qui est très important en ce moment, c’est d’être un communicateur clair et efficace, qui dirige avec le cœur. Regardez Joe Biden, qui a fait de l’empathie le cœur de son administration.

Q : Est-il possible de diriger des équipes efficacement, alors que tant de personnes travaillent à distance ?

R : C’est la question n° 1 pour les chefs d’entreprise en ce moment, et je la ressens moi-même dans mon propre laboratoire. Ce que nous avons vu, c’est que les gens sont tout aussi productifs, sinon plus, qu’ils ne l’étaient au bureau.

Mais l’innovation a considérablement diminué, en grande partie parce que nous n’avons plus de conversations « cooler » – ces moments spontanés où vous pouvez concocter de nouvelles idées. C’est difficile à fabriquer dans un environnement éloigné.

Q : Les gens sont-ils nés leaders, ou cela s’apprend-il ?

R : Les cadrans de chacun sont réglés un peu différemment, et ces cadrans peuvent être tournés. Par exemple, un élément clé d’être un leader est la capacité à se connecter et à établir des relations avec d’autres personnes : vous pouvez augmenter cette fréquence en exerçant ces facultés et en le faisant intentionnellement. Les compétences en communication sont quelque chose que les gens peuvent travailler.

Q : Les leçons de neurosciences peuvent-elles être utiles dans le processus d’embauche ?

R : Les neurosciences peuvent avoir un impact énorme sur les entreprises, en aidant les dirigeants à se faire une idée plus précise de qui sont les gens. Certaines des méthodes standard d’évaluation des personnes sont des tests de QI ou de personnalité.

Mais les neurosciences peuvent vous aider à changer les questions que vous pourriez poser. Par exemple, si vous essayez d’identifier si un candidat est doué pour sortir des sentiers battus, vous pouvez présenter différents scénarios de manière ludique. De cette façon, vous pouvez éviter de placer les gens dans des positions qui ne leur conviennent pas.

Q : Comment les informations issues de cette recherche sur le cerveau peuvent-elles nous aider à prendre de meilleures décisions ?

R : Il y a certaines règles selon lesquelles notre cerveau vit, et nous ne pouvons pas vraiment les changer, nous devons donc apprendre à vivre avec elles. Par exemple, notre cerveau n’a pas tendance à prendre de bonnes décisions lorsqu’il y a trop d’options devant nous. Ainsi, simplifier les choix et limiter les options peut être une stratégie utile pour prendre de meilleures décisions.

Comprenez également le compromis entre la vitesse et la précision, et déterminez lequel est le plus important. Il y a des situations qui sont urgentes, où vous devez prendre une décision rapide. Mais sinon, ralentir peut être critique, car cela vous permettra d’éviter bien des erreurs regrettables.

Q : Êtes-vous optimiste quant au fait que notre cerveau sera capable de gérer cette période de stress ?

R : J’écrivais ce livre l’année dernière alors que la pandémie se déroulait. Pour la plupart, les gens ont plutôt bien réussi, et nous devrions nous féliciter d’être arrivés jusqu’ici.

C’est toujours difficile en ce moment, et nous ne pouvons pas baisser la garde. Mais l’optimisme est la clé pour aller de l’avant et avoir la motivation pour réussir. Les gens devraient savoir que nous allons lécher cette chose.

Montage par Lauren Young et Richard Chang

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