La scission de la culture des PDG après la pandémie : Mark Zuckerberg contre Brian Chesky

Du moins, c’est probablement ainsi que les 87 % des travailleurs qui profitent du travail à distance le voient. De nombreux employeurs ont donné la lune à leurs cols blancs pendant la pandémie, leur permettant de travailler à domicile indéfiniment, offrant des journées de bien-être et promettant de créer un lieu de travail plus diversifié et équitable. Certains ont même bénéficié d’allocations de bureau à domicile et d’Internet gratuit. De tels avantages sont devenus la norme pour les travailleurs, qui n’ont pas tardé à rejoindre la Grande Démission si leur entreprise ne répondait pas à leurs attentes.

Depuis deux ans, c’est un monde de travailleurs alors que les entreprises se bousculent pour embaucher dans un marché du travail restreint où il y a 1,7 offres d’emploi pour chaque travailleur. Cela a donné aux employés l’espoir que le lieu de travail post-pandémique émergerait différent et amélioré. Mais cette année prouve que l’espoir a été construit sur une base fragile de promesses, du moins dans certaines entreprises.

Le dessus commence à revenir aux patrons, beaucoup accusant le travail à distance de nuire à leurs résultats. Faisant l’expérience de ce qu’un chasseur de têtes a appelé la « fatigue des bienfaiteurs », des PDG comme Elon Musk et Mark Zuckerberg ont commencé à réduire les avantages dans des notes de service sévères, laissant les travailleurs dans un état de coup de fouet. La fête du Travail s’est avérée être un tournant lorsque des entreprises comme Apple et Peloton ont rappelé (à nouveau) les travailleurs dans leurs cabines : il y avait plus de travailleurs au bureau qu’ils ne l’ont été depuis le début de la pandémie. Ensuite, les avantages ont commencé à disparaître ; Salesforce, par exemple, a annoncé la semaine dernière qu’il mettait fin aux vacances bien-être mensuelles qu’il offrait pendant COVID.

Il n’est pas surprenant que certaines entreprises deviennent «moins centrées sur les employés» dans leurs politiques alors qu’une récession se profile, déclare le psychologue organisationnel Tomas Chamorro-Premuzic. Mais « cela pourrait finir par être une erreur si leurs concurrents offrent toujours plus de liberté et de flexibilité », dit-il. Fortune.

Mais il y a encore quelques PDG héros, qui défendent un avenir du travail différent. Il suffit de regarder Brian Chesky d’Airbnb ou Jeremy Stoppelman de Yelp, qui ont mis en place des politiques de travail à distance et ont promis de ne pas les changer, arguant que c’est mieux pour la culture d’entreprise et la productivité des travailleurs.

Après tous les changements des deux dernières années et plus, ce qui a émergé est une scission de la culture des PDG post-pandémique, dans laquelle certains dirigeants retirent des avantages et d’autres doublent. Pour quel patron travaillez-vous ?

Les Mark Zuckerberg du monde se concentrent sur le résultat net

En juillet, Zuckerberg a averti le personnel dans une note qu’il « augmenterait la pression » pour éliminer les sous-performants.

« En réalité, il y a probablement un tas de personnes dans l’entreprise qui ne devraient pas être ici », a déclaré Zuckerberg. « Une partie de mon espoir, en augmentant les attentes et en ayant des objectifs plus agressifs, et en augmentant un peu la pression, est que je pense que certains d’entre vous pourraient décider que cet endroit n’est pas pour vous, et que l’auto-sélection est d’accord avec moi.

C’est le mantra de nombreux PDG cette année, qui ont mis le pied sur de nombreuses politiques de l’ère de la pandémie dans le but de reprendre les affaires comme d’habitude alors qu’une récession se profile. En juin, le PDG de Tesla, Elon Musk, a ordonné aux travailleurs de passer au moins 40 heures par semaine au bureau dans un ultimatum « sourd ». « Si vous ne vous présentez pas, nous supposerons que vous avez démissionné », a écrit Musk, qui reçoit désormais des rapports hebdomadaires sur les absences.

Le mois dernier, le PDG de BlackRock, Larry Fink, a exigé que les travailleurs soient au bureau trois jours par semaine comme solution à l’inflation, notant que l’entreprise « adopterait une ligne plus dure quant à la manière dont nous ramenons nos employés ».

Insister pour que les travailleurs retournent au bureau n’est qu’une des façons dont certains PDG tentent de faire en sorte que l’avenir du travail ressemble beaucoup au passé. La majorité des travailleurs (71%) ont déclaré que leurs entreprises se concentraient davantage sur la santé mentale à la suite de la pandémie, selon une enquête de la plateforme numérique de santé mentale Headspace Health. Mais seulement un quart disent que les employeurs ont maintenu cette orientation cette année.

Et puis il y a les nombreuses promesses que les entreprises ont faites en 2020 pour lutter contre le racisme systémique et sociétal en intensifiant leurs efforts en matière de diversité, d’inclusion et d’égalité. Mais ces efforts progressent à un rythme glacial, en grande partie parce que les entreprises ne parviennent pas à mettre en œuvre des structures DEI qui soutiennent un lieu de travail plus diversifié. Un rapport de 2022 de la société de logiciels Culture Amp a révélé que seulement 34 % des entreprises disposent de suffisamment de ressources pour soutenir les initiatives DEI et que 49 % seulement ont mis en place un plan stratégique de diversité.

Les Brian Chesky du monde se concentrent sur le talent

Alors que certains PDG veulent revenir à l’ancienne façon de faire les choses, d’autres sont impatients. Après ce qu’il a appelé « la période de deux ans la plus productive de notre histoire », Brian Chesky d’Airbnb a rendu le travail à domicile permanent en mai. Il a également déployé d’autres avantages cette année, tels que des niveaux de rémunération uniques qui basent le salaire sur le rôle plutôt que sur le lieu et la possibilité de travailler dans plus de 170 pays jusqu’à trois mois par an dans chaque lieu.

« Ce que Brian obtient, c’est ce que Slack a vu… c’est-à-dire : tout est une question de talent », a déclaré Brian Elliott, directeur exécutif du Future Forum. Fortune. « De nos jours, la concurrence dans les affaires concerne votre capacité à attirer et à retenir des personnes talentueuses pour qu’elles se concentrent sur l’obtention de résultats pour votre entreprise. Et la flexibilité est un outil clé pour y parvenir.

L’enquête trimestrielle Pulse du Future Forum a révélé que la flexibilité est l’une des principales raisons, juste derrière la rémunération, qui motive les gens à chercher un nouvel emploi. Elliott a cité Chesky comme un bon exemple de PDG qui adopte une première approche numérique, permettant aux gens de travailler à distance tout en laissant le temps aux gens de se réunir périodiquement.

Il en va de même pour Jeremy Stoppelman, qui a officiellement mis en place une politique entièrement à distance pour Yelp cette année après avoir qualifié le travail hybride d ‘«enfer». Et un an après que Spotify a mis en place son programme « Work from Anywhere », la directrice des ressources humaines Katrina Berg a déclaré Fortune il en a résulté un roulement de personnel plus faible et une représentation diversifiée accrue.

« Les organisations qui sont en fait plus flexibles avec leur main-d’œuvre non seulement attireront et retiendront de grands talents, mais elles surpasseront en fait leurs concurrents », explique Elliott.

Tout est question de confiance et de transparence

Maintenant, la division de la culture des PDG qui a émergé n’est pas si noire et blanche. Peindre le patron qui veut que vous reveniez au bureau en tant que méchant est un récit facile lorsque vous n’êtes pas d’accord avec sa position.

Ce n’est pas parce que leur approche du talent est différente que c’est faux, dit Chamorro-Premuzic. « Chaque entreprise a une culture, et il n’y a pas une seule culture réussie. Ce qui est important, c’est que les entreprises soient honnêtes quant à leur proposition culturelle, afin que les employés qui ont le choix puissent faire le meilleur choix », explique-t-il, en le comparant à la culture nationale : « Le Danemark et les États-Unis ont beaucoup de succès, mais le Danois moyen n’aimerait pas être américain et vice-versa.

Les personnes qui ne pensent pas que leur leadership est transparent avec eux sont 3,4 fois plus susceptibles de dire qu’elles quittent définitivement l’organisation, selon Future Forum. Le risque que courent les PDG est que « le manque de flexibilité, ce manque de transparence, pousse les gens – du moins ceux qui ont le choix – à chercher ailleurs », déclare Elliott.

Des exigences strictes en matière de présence au bureau indiquent un manque de confiance, ce qui peut être le signe d’une culture défectueuse, a déclaré Berg de Spotify Fortune. « Si vous décidez que vous faites confiance à vos employés, que vous avez mis beaucoup de temps à les trouver, que vous voulez bien les traiter et qu’ils veulent être avec vous, peu importe où ils travaillent. »

Mais, encore une fois, les guerres du travail à distance ne sont peut-être qu’un énorme malentendu – moins une lutte de pouvoir et plus sur des opinions divergentes sur la meilleure approche pour les entreprises et les travailleurs alors que nous sortons de la pandémie. Les PDG doivent décider s’ils veulent vivre dans le passé ou emménager dans l’avenir : reconstruire un lieu de travail tel qu’il était dans les années 2010 ou faire avancer les choses et adopter l’approche plus flexible que nous avons vue au cours des deux dernières années, dit Elliott.

En fin de compte, il s’agit moins du bon PDG que du mauvais PDG, et plus des dirigeants qui promeuvent une culture de travail fondée sur la confiance et la transparence.