Ian Blatchford du Science Museum: « Si le monde des arts ne fait pas attention, il sera dévoré par sa propre piété »
Le départ de Boris Johnson en tant que Premier ministre en septembre a été gênant pour Sir Ian Blatchford. En tant que directeur général du Science Museum Group pendant plus d’une décennie, environ 40 % de son financement provient de l’État, et l’établissement de relations avec les personnes au centre du gouvernement est une priorité.
« J’avais noué des liens avec cet extraordinaire éventail de personnes au n ° 10 [Downing Street], » il dit. Les coordonnées de toute l’équipe Johnson sont passées de la « poussière d’or à zéro » du jour au lendemain. Après avoir terminé ce qu’il appelle un long été d’adieux, il a dû recommencer avec le successeur de Johnson, Liz Truss. Mais ensuite, le Premier ministre a encore changé.
« Whitehall est une excellente machine, mais parfois vous avez besoin du mobile d’un certain initié [number] pour débloquer des idées et des décisions bloquées, car de nombreuses personnes intelligentes envoient des choses en mouvement circulaire », explique Blatchford, 57 ans.
« J’apprends maintenant à connaître les cercles Sunak-Hunt », dit-il, ajoutant que chaque changement de Premier ministre ou de chancelier entraîne des changements de personnes dont il doit être au-dessus. « Il est essentiel de connaître tous les courtiers de pouvoir invisibles. »
Et « si vous voulez faire avancer les choses à Whitehall, vous devez être à la fois logique et assez insistant. Et parfois, il faut juste le perdre un peu et trouver un allié.
Malgré cela, les liens avec le gouvernement se sont affaiblis. Être ce qu’il appelle un «faiseur de pluie» est devenu une plus grande partie du travail, courtisant les philanthropes et les sociétés privées dont l’argent finance des projets qui montrent comment la science est appliquée à l’industrie et à la vie quotidienne. « La direction du voyage s’est fermement orientée vers une plus grande autonomie », dit-il.
Mais les expositions à succès peuvent coûter jusqu’à 5 millions de livres sterling. « Mon organisation déborde d’idées créatives. . . mais la difficulté est de faire correspondre cela avec les ressources.
Le groupe supervise le musée historique de South Kensington, le National Railway Museum de York et trois sites dans le nord de l’Angleterre. Le nombre total de visites au Science Museum de Londres a chuté de 93% lorsqu’il a été contraint de fermer ses portes pendant la pandémie. Selon le rapport annuel du groupe, leur principale mesure de revenu a chuté de près de 80% à 7,1 millions de livres sterling. Les restrictions de Covid-19 ont rendu la collecte de fonds « particulièrement difficile et ont créé un environnement financier extrêmement incertain », indique le rapport.
Alors que Blatchford n’a pas manqué les voyages internationaux excessifs de sa vie pré-Covid, la crise des coronavirus n’a fait qu’ajouter à la pression croissante. Les institutions artistiques et culturelles ont dû examiner de plus près leurs sources de financement, en particulier de la part des donateurs qui gagnent leur argent grâce à la vente d’armes, de combustibles fossiles ou d’opioïdes. « La conciliation des besoins financiers et du cadre éthique devient de plus en plus difficile et de plus en plus difficile », déclare Blatchford.
Le Musée des sciences a été critiqué pour avoir accepté de l’argent du producteur de pétrole et de gaz BP. De nombreux militants écologistes pensent que les entreprises de combustibles fossiles font du greenwashing leurs activités commerciales par le biais de telles initiatives. Pourtant, souvent, les grandes banques, les cabinets de services juridiques et professionnels qui facilitent les mêmes projets de combustibles fossiles ne sont pas ciblés de la même manière, exposant la complexité du débat.
Cela frustre Blatchford, qui estime que le débat dans le secteur est souvent déconnecté de la réalité. « Les affaires et la finance sont si complexes et entrelacées. Il y a un danger que si le monde des arts ne fait pas attention, il sera rongé par sa propre piété. . . parfois, c’est devenu presque alarmant », dit-il.
Cela ne veut pas dire que le groupe donne la priorité à la collecte de fonds par-dessus tout. Les violations des droits de l’homme en Arabie saoudite ont été un facteur qui a conduit l’organisme à refuser les fonds d’un consortium qui comprenait le géant national de l’énergie Saudi Aramco, l’un des plus grands producteurs de pétrole au monde.
Blatchford pense que BP est différent. Non seulement elle finance la recherche sur les technologies vertes, dit-il, mais c’est surtout une société cotée en bourse dont la stratégie d’entreprise est examinée de près par les investisseurs. Une poussée pour délégitimer ces entreprises ne fera que pousser les activités des combustibles fossiles plus loin dans la sphère privée qui opère dans l’ombre, dit Blatchford. « Je pense qu’il est important d’appuyer simplement sur le bouton pause de cette bande et de dire, où cela va-t-il nous mener? »
Blatchford dit que son passé commercial était crucial pour l’aider à naviguer dans le rôle. «Je suis totalement détendu à l’idée d’être entouré de gens riches, ce qui n’est pas toujours le cas des gens du monde des arts. Je n’ai aucun problème avec la richesse du tout. . . J’aime vraiment rencontrer des gens qui ont fait de grands succès dans leur vie.
Blatchford a entrepris ce qu’il appelle une carrière de portefeuille, ce qui était inhabituel pour un homme de sa génération. Après des études de droit au Mansfield College de l’université d’Oxford, il part travailler à la City de Londres, d’abord à la Banque d’Angleterre en régulation internationale, puis en fusions et acquisitions chez Barclays de Zoete Wedd.
« Dans les années 1980, être banquier était un métier de héros. . . les gens ne peuvent pas croire cela maintenant. Mais en fait, au moment du big bang, nous sommes tous allés dans ce monde », dit-il.
Mais il avait un côté créatif et il y avait des choses à propos de la banque qu’il trouvait « irritantes ». « Le fait que ce soit si impitoyablement macho d’une manière qui est en fait un peu fastidieuse », ajoute-t-il. « De longues heures, juste pour le plaisir. »
Blatchford a transféré ses compétences au Conseil des arts et plus tard à la Royal Academy of Arts et au Victoria and Albert Museum, où il a assumé les fonctions de directeur des finances. Il a été nommé en 2010 à la tête du Science Museum Group par David Cameron, alors Premier ministre.
Les expositions doivent être planifiées des années à l’avance tout en restant pertinentes. Le musée est connu pour ses expositions sur la relation en constante évolution de l’humanité avec le soleil, les superbactéries et leur résistance aux antibiotiques, aux robots et à la désinformation.
Blatchford, comme ses pairs dans d’autres grandes institutions, est devenu impliqué dans les guerres culturelles, attaqué à la fois par la droite et la gauche – sur des questions allant de la politique environnementale et du débat trans à l’héritage colonial de ces institutions, et la composition largement blanche de leurs effectifs.
« C’est si facile d’être envoyé dans la panique par le bruit, par les flux Twitter, par les tendances des médias sociaux », ajoute-t-il. Il évite tous les réseaux sociaux, estimant qu’ils sont complices de « détruire votre santé mentale ».
Comme tous les chefs d’entreprise d’aujourd’hui, il subit une énorme pression pour toujours faire ce qu’il faut. Blatchford, qui a effectué son 50e voyage en Russie début 2020, a rendu sa médaille Pouchkine après que le pays a envahi l’Ukraine. Décernée aux citoyens et aux étrangers pour leurs réalisations dans les arts et la culture, il avait déclaré à l’époque : « Je ne peux pas garder une médaille qui a été remise au nom de l’Etat russe par Vladimir Poutine, qui est responsable de cette guerre ».
Trois questions à Ian Blatchford
Qui est votre héros de leadership ? David Gordon, ancien directeur général de la Royal Academy of Arts. J’étais son directeur financier : [he was] entreprenant, incroyablement drôle, solidaire, mais il savait aussi quand me donner un coup de pied dans les tibias s’il sentait que je pouvais faire encore mieux. Il m’a nommé alors que je n’avais que 30 ans dans une organisation qui était au bord de l’insolvabilité.
Quelle a été votre première leçon de leadership ? Lorsque j’étais directeur adjoint du V&A, le directeur des ressources humaines est décédé très subitement, c’était un grand ami personnel, mais ses équipes voulaient savoir ce qui se passerait ensuite sur le plan opérationnel, même si cela me paraissait sans cœur et ne s’intéressait pas à mon chagrin. Malgré tous les discours à la mode sur le leadership collaboratif, la vérité est que la plupart des gens s’attendent à ce que le patron ait les bonnes réponses et les protège.
Que feriez-vous si vous ne dirigeiez pas le Science Museum Group ? Ça dépend de mon humeur. Soit un professeur d’histoire regius quelque part grandiose, soit un banquier tranquillement riche avec une collection d’art impressionnante.
Mais il ne se range pas toujours du côté de l’opinion populaire de l’époque. Il est fermement opposé au mouvement visant à abattre des statues au Royaume-Uni. Déclenchés par le meurtre de George Floyd par la police aux États-Unis, des manifestants à Bristol protestant contre les inégalités raciales ont démoli une statue d’un marchand d’esclaves et l’ont jetée dans le port. « « Annuler » l’histoire est un anathème pour notre façon de travailler », a-t-il déclaré dans un article d’opinion du journal The Telegraph l’année dernière. « Notre approche devrait concerner les additions et non les soustractions. »
Blatchford ne cherche pas à plaire à tout le monde, croyant que les gens respecteront – même « à contrecœur » – une décision mûrement réfléchie. Mais il souligne également que les gens font toute une série d’hypothèses d’establishment à son sujet. « Je suis un homme blanc avec un titre de chevalier et assez formel dans ma façon de faire les choses », dit-il. Mais il ajoute qu’il est aussi un homme gay avec un mari juif, ce qui, selon lui, lui donne une sensibilité à l’agenda de la diversité. « Je reçois vraiment l’altérité. Bien sur que oui. »
Il a été critiqué pour ne pas avoir publiquement soutenu la campagne Black Lives Matter. « Le showboating », cependant, « me retourne l’estomac », dit-il. Blatchford ajoute qu’il croit aux « actes, pas aux mots ».
Plus important, dit-il, non seulement la refonte des processus de recrutement, mais également la création de nouveaux postes de direction ouverts uniquement aux personnes d’origines ethniques diverses, ce qui a suscité des critiques distinctes. Inévitablement, lorsque les conservateurs ont nommé des candidats non traditionnels, certaines de ces embauches ne fonctionnent pas, ce qui fait « paniquer » les gens.
« Nous embauchons des hommes de second ordre depuis 2 000 ans », dit Blatchford. Il ne s’agit pas de faire le « recrutement parfait », il s’agit de trouver des opportunités pour un bassin diversifié de candidats – de la race au sexe et à la classe sociale, ajoute-t-il.
Blatchford se tourne souvent vers les chefs d’entreprise pour obtenir des conseils. Marjorie Scardino, l’ancienne directrice générale de Pearson (ancienne propriétaire du Financial Times), lui a donné un conseil qui a été la clé de son leadership. « Elle a dit : ‘Au moment où vous deviendrez directeur général, les gens cesseront de vous dire la vérité et c’est le plus grand risque.’ » Les voix dissidentes doivent être entendues.
L’un des aspects les plus délicats de son rôle est de savoir comment naviguer dans la psychologie de la salle de réunion. « Les conseils d’administration sont essentiels à nos vies, mais ils peuvent pousser chaque directeur général à faire le tour du monde », déclare Blatchford. Donner aux administrateurs plus d’options et faire entendre des voix de soutien lors des réunions a été crucial. « C’est la seule chose à propos d’être un patron pour laquelle personne ne vous forme jamais. . . gérer vers le haut est une compétence étonnamment difficile.