Comment les règles de verrouillage strictes façonnent notre façon de travailler

Alors que la pandémie frappait le Royaume-Uni l’année dernière, des experts gouvernementaux, des scientifiques et des responsables ont conclu que «le public britannique n’acceptera pas un verrouillage», retardant fatalement les mesures visant à lutter contre le coronavirus, selon Dominic Cummings.

Les scientifiques du comportement ont répliqué à l’implication de l’ancien premier ministre qu’ils étaient en partie à blâmer. En fait, c’est Cummings qui a notoirement quitté le confinement à Londres pour se rendre à Durham avec sa famille. Les Britanniques se sont par ailleurs avérés assez bons pour suivre les règles. L’étude sociale itinérante Covid-19 de l’University College London suggère que 91% des personnes se conforment toujours à la plupart des directives officielles. Ce chiffre n’est pas descendu en dessous de 80% depuis le début de l’enquête en mars 2020.

La pandémie a, cependant, fourni une éducation sur la façon dont les gens réagissent aux règles et aux directives, et comment leurs décisions – de masquer ou non de masquer, de passer des vacances au Royaume-Uni ou d’ignorer les directives officielles et de voyager dans un pays de la «liste orange» – sont affectés par ce que font les autres. Qu’est-ce que les chefs d’entreprise pourraient apprendre sur la façon de maintenir leur organisation sur la bonne voie?

Lors d’une table ronde que j’ai récemment présidée sur les règles et la culture, pour l’organisme de bienfaisance Blueprint for Better Business et l’Institute of Business Ethics, un ancien haut fonctionnaire du gouvernement a proposé trois façons dont les règles peuvent être utiles: comme signaux d’intention; comme garde-corps, pour faire de l’organisation un endroit plus sûr; et en tant qu ‘«outils de dernier recours», pour obliger les individus à rendre des comptes (et, a ajouté un autre participant, pour que les individus demandent des comptes aux organisations). Cependant, lorsque l’équipe de ce chef s’est heurtée à un territoire éthique inconnu, elle s’est appuyée sur des valeurs, et non sur des règles, pour décider quoi faire.

Carol Franceschini, scientifique comportementale senior au Financial Services Culture Board, qui vise à élever les normes de la finance britannique, souligne que «lorsqu’il s’agit de règles, c’est presque un jeu: c’est comme si nous disions à des personnes hautement éduquées et intelligentes que tout ce qui les sépare et un grand résultat est la règle ».

La tentation de repousser et éventuellement de franchir les limites peut devenir accablante. Le fait de ne pas sanctionner alors une infraction renforce le mauvais comportement et encourage la répétition. Elle peut même évoluer vers une nouvelle norme sociale. Pensez aux banquiers qui truquent les taux d’intérêt dans le scandale du Libor, ou, d’ailleurs, à quiconque a pris la flexion du verrouillage de Cummings l’année dernière comme une licence pour contourner les règles elles-mêmes.

Les entreprises ont couvert de nombreux territoires inconnus depuis le début de 2020, et la plupart insisteront publiquement sur le fait que des valeurs fortes les ont aidées à passer.

Ce qui manque au personnel, c’est la possibilité de tester sa compréhension des règles et des valeurs lors d’échanges en face à face avec des collègues, ou en observant le comportement de chacun. J’ai entendu plus d’un récit d’erreurs commises par des collègues de travail à distance, dans quelques cas conduisant à un licenciement, qui, selon leurs patrons, ne se seraient pas produites si les membres du personnel avaient été en mesure de rejeter leurs dilemmes éthiques sur des collègues lors de rencontres occasionnelles. .

Il existe cependant des preuves que les contraintes de la pandémie ont renforcé la confiance et l’interdépendance entre collègues.

La dernière enquête du FSCB auprès de 73 000 employés du secteur bancaire, menée en septembre 2020, baignait dans ce que Franceschini appelle une «lueur Covid». Le point de vue des travailleurs sur l’efficacité du retour d’information et sur la volonté des dirigeants d’assumer leurs responsabilités s’est amélioré. Une des raisons possibles, dit-elle, est que «les gens ont davantage cherché un but et un lien» pendant la pandémie.

L’universitaire Maartje Schouten dit qu’en période d’incertitude, des directives et des règles claires peuvent réduire la «charge cognitive» des individus, les laissant se concentrer sur d’autres choses. Un article qu’elle et ses collègues de l’Université d’État de l’Iowa ont présenté à la réunion de l’Academy of Management de l’année dernière suggérait que les règles restrictives de Covid-19 poussaient les gens à travailler comme stratégie d’adaptation. Les travailleurs des États américains dotés de politiques plus strictes se sont engagés davantage, ont davantage fait confiance à leurs dirigeants et ont davantage coopéré avec leurs collègues.

Il y a une mise en garde évidente, dit Schouten – une règle d’or, si vous voulez: l’orientation «n’a d’effet que lorsque nous reconnaissons l’autorité dont elle provient».

Aux États-Unis et au Royaume-Uni, une autorité claire faisait cruellement défaut au plus fort de la crise. Cummings a évoqué la semaine dernière l’image mémorable d’un Boris Johnson indécis comme un caddie bancal, «brisant d’un côté de l’allée à l’autre».

Chefs d’entreprise, prenez note. À moins d’être appliquées équitablement, uniformément et avec des conséquences claires pour les transgresseurs, les règles sont difficiles à transmettre et à appliquer. Ou comme le dit Cummings, «si le Premier ministre change d’avis 10 fois par jour, puis appelle les médias et contredit sa propre politique, jour après jour après jour, vous allez avoir des catastrophes de communication».

andrew.hill@ft.com

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