5 façons pour les entreprises de donner l’exemple sur l’égalité des sexes
- Il est temps d’agir sur la responsabilité collective de l’équité entre les sexes via l’ouverture aux modes de travail numériques et aux opportunités qui découlent des modalités de travail flexibles.
- Un passage à des pratiques de talent basées sur les compétences a le potentiel d’être un incroyable niveleur, changeant tout de la façon dont nous embauchons, développons, payons et promouvons les talents.
- Un meilleur accès aux talents et aux talents au-delà des murs de l’organisation offre l’une des rares opportunités tangibles pour assurer la diversité cognitive et culturelle sur des projets critiques.
Les discussions sur ce que signifie être une organisation durable et responsable ont dominé les discussions au sein du conseil d’administration au cours de la dernière décennie. Et, bien que ces conversations aient été importantes, la pandémie de COVID-19 les a exposées pour ce qu’elles étaient: parler. Si le discours et le débat sont essentiels au progrès, l’action l’est aussi. Il est temps de marcher, pas seulement de parler, sur la responsabilité collective pour parvenir à l’équité entre les sexes.
Des titres récents mettent en garde contre l’impact disproportionné des fermetures d’entreprises induites par la pandémie COVID-19 sur les femmes: «La pandémie« ramènera nos femmes 10 ans en arrière »sur le lieu de travail» et «Les femmes qui dirigent le commerce éthique sont plus touchées par le COVID que les hommes». Pourtant, ce n’est que la pointe de la lance si vous considérez l’effet du COVID-19 sur les groupes intersectionnels. Aujourd’hui, les taux de chômage des femmes adultes noires et latines aux États-Unis se rapprochent respectueusement de 9% et 10%, contre 6% pour les hommes blancs – une situation qui accroît de manière agressive l’écart de protection de la santé et du patrimoine, et qui fait reculer les carrières et opportunité économique d’une génération de femmes.
Opportunités via des méthodes de travail numériques
La bonne nouvelle est que la lumière sur ce sujet n’a jamais brillé aussi fort et qu’elle éclaire les points lumineux des pratiques qui ont émergé de la crise. L’analyse DEI, l’analyse interne des flux de main-d’œuvre, l’éducation à la santé et au bien-être, la formation culturelle inclusive, etc. font tous une différence. Mais c’est l’ouverture aux modes de travail numériques et aux opportunités que les modalités de travail flexibles peuvent se permettre et qui pourraient commencer à faire pencher la balance.
Avant le COVID-19, 67% des organisations dans le monde offraient une variété d’arrangements de travail flexibles, mais seulement 45% ont déclaré qu’elles valorisaient également les employés qui travaillent à distance, selon le rapport Let’s Get Real About Equality de Mercer. En 2021, 52% des organisations prévoient de réinventer la flexibilité en tant qu’élément central de leur programme de transformation (lié à la progression de la requalification). Pendant la pandémie, le pourcentage de travailleurs à distance est passé à près des trois quarts de la main-d’œuvre totale et les estimations actuelles suggèrent que la plupart des entreprises adopteront un modèle hybride à l’avenir.
Le hic, c’est que pour les femmes qui travaillent et les mères qui travaillent, le passage d’une réponse pandémique à une réalité permanente nécessite une conception intentionnelle pour le rendre réalisable. Le niveau élevé d’épuisement des employés – 45% des organisations identifient l’épuisement des employés comme un obstacle aux efforts de transformation cette année – montre clairement que quelque chose ne fonctionne pas. Et cela exige non seulement une refonte du travail, mais une refonte de la garde d’enfants, de l’aide d’urgence, des centres de travail plus près de chez eux et une reconnaissance plus large des réseaux de soutien qui permettent aux femmes de contribuer à la main-d’œuvre.
Soins au-delà de la carrière: Comment les organisations soutiennent les femmes en matière de santé, de bien-être financier et de soins.
Image: Mercer Let’s Get Real About Equality Report
Malheureusement, ces modalités de travail flexible n’ont fait qu’élargir le fossé entre les personnes qui peuvent travailler à distance et celles qui ne le peuvent pas. Les groupes intersectionnels, encore une fois, se retrouvent du mauvais côté de l’équation, car ils sont plus susceptibles de travailler dans des rôles qui ne peuvent pas être exécutés hors site ou qui n’ont pas l’équipement ou la tête et / ou l’espace de travail pour effectuer. Pour uniformiser les règles du jeu, nous devrons réorganiser le travail autour des tâches et remettre en question notre point de vue sur ce à quoi ressemble la flexibilité dans une myriade de professions différentes. Le passage à des structures basées sur des projets et à des marchés de talents internes est un pas en avant, annonçant une plus grande démocratisation des opportunités. La vraie accélération, cependant, ce sont les compétences.
Un passage à des pratiques de talent basées sur les compétences a le potentiel d’être un incroyable niveleur, changeant tout de la façon dont nous embauchons, développons, payons et promouvons les talents. Cette décision, à son tour, facilite l’offre de travail flexible, le travail partagé et d’élargir les opportunités à plus de travailleurs. Un meilleur accès aux talents et aux talents au-delà des murs de l’organisation offre l’une des rares opportunités tangibles pour assurer la diversité cognitive et culturelle sur des projets critiques. Si vos équipes ne reflètent pas vos clients, c’est un risque.
5 façons d’atteindre l’équité entre les sexes
Parce que le travail flexible n’est pas disponible pour tout le monde, et qu’il n’est pas non plus une réponse à tous les obstacles à la création d’un lieu de travail diversifié, équitable et inclusif, les organisations doivent mâcher du chewing-gum et courir en même temps.
1. Reconnaissez que les «femmes» ne constituent pas un groupe homogène. Il est vital de s’attaquer aux différences entre, par exemple, l’expérience d’une femme noire et d’une femme blanche. L’épissage des données par des groupes intersectionnels s’avère essentiel pour comprendre l’impact des décisions sur le lieu de travail sur l’avenir – de la carrière à la santé et à la protection des retraites. La bonne nouvelle est que l’utilisation de l’analyse de l’équité salariale a quadruplé depuis 2019. La mauvaise nouvelle est que seulement 15% des entreprises ont évalué leurs données sur la main-d’œuvre par personne (p. Ex. Race, sexe, origine ethnique) pour comprendre comment Différentes populations ont été touchées par le COVID-19 et, par la suite, éclairent les futures stratégies de main-d’œuvre, selon l’étude Mercer 2021 Global Talent Trends.
2. Demandez à vos employés ce qu’ils veulent et ce dont ils ont besoin. L’écoute des employés commence à connaître son apogée, grâce aux nouvelles technologies et à une plus grande ouverture à la co-création. Il est plus facile que jamais de sonder vos employés à distance et de recueillir des commentaires en temps réel, en direct et anonymes. Construire un avenir efficace pour vos travailleurs signifie comprendre leurs réalités et travailler sur les problèmes culturels qui les gênent. La culture «non patronnée» de Novartis, par exemple, fait évoluer la façon dont les managers construisent des cultures inclusives qui sont également propices à de nouvelles méthodes de travail.
3. Mesurer le succès de la requalification et de l’amélioration des compétences en fonction de leur équité. La pandémie COVID-19, emballée au-dessus de 4IR, a accéléré les changements dans les compétences requises. Si les préjugés cachés (et pas si cachés) d’aujourd’hui sont fondus dans des hypothèses sur ce à quoi ressemble le succès, vos réalisations ressembleront à 2020, pas à 2030. Les mesures de GE visant à mettre les analyses DEI sur les tableaux de bord des entreprises aux côtés des mesures de performance envoient le signal fort que l’équilibre économique et l’empathie dans la prise de décision est la façon dont les affaires se font.
4. Soyez réel sur l’égalité des chances pour le développement de carrière et la croissance. Les cotes de performance, les évaluations et l’exposition des cadres influencent tous les chemins vers le bien-être social, physique et financier. Il est essentiel de rester vigilant face aux préjugés dans les processus et les données sur les talents – de l’embauche à la promotion – est essentiel. L’utilisation de l’embauche à distance «vidéo-off» et des conseils de carrière basés sur les données aide tous, mais la psychométrie et les logiciels de sélection des talents peuvent avoir des effets néfastes sur les personnes ayant des formations diverses ou non traditionnelles si elles ne sont pas contrôlées.
Avancer dans une carrière.
Image: Mercer Let’s Get Real About Equality Report
5. Offrir des avantages qui comblent les disparités pour les groupes sous-représentés. L’identification des écarts entre les offres d’avantages sociaux et les besoins des employés (voir n ° 2), ainsi que ceux qui ne correspondent pas aux valeurs organisationnelles, est la voie pour que les gens prospèrent aujourd’hui et demain. Pour garantir un retour à la fois aux employés et aux employeurs, les entreprises doivent regarder au-delà des pratiques tendance et comprendre ce qui compte pour leurs employés et comment leur mode de vie peut être au mieux soutenu.
Le Forum économique mondial mesure les écarts entre les sexes depuis 2006 dans le rapport annuel sur les écarts entre les sexes dans le monde.
Le Rapport mondial sur l’écart entre les sexes suit les progrès accomplis dans la réduction des écarts entre les sexes au niveau national. Pour transformer ces idées en actions concrètes et en progrès nationaux, nous avons développé le modèle Closing the Gender Gap Accelerators pour la collaboration public-privé.
Ces accélérateurs ont été organisés en Argentine, au Chili, en Colombie, au Costa Rica, en République dominicaine, au Panama et au Pérou en partenariat avec la Banque interaméricaine de développement.
En 2019, l’Égypte est devenue le premier pays du Moyen-Orient et d’Afrique à lancer un accélérateur de réduction de l’écart entre les sexes. Si plus de femmes que d’hommes sont désormais inscrites à l’université, les femmes ne représentent qu’un peu plus d’un tiers des travailleurs professionnels et techniques en Égypte. Les femmes qui font partie de la population active sont également moins susceptibles d’être rémunérées au même titre que leurs collègues masculins pour un travail équivalent ou d’accéder à des postes de direction.
La France est devenue le deuxième pays du G20 à lancer un accélérateur d’écart entre les sexes, signalant que les économies développées jouent également un rôle important dans la conduite de cette approche pour réduire l’écart entre les sexes.
Dans ces pays, les PDG et les ministres travaillent ensemble sur une période de trois ans sur des politiques qui contribuent à réduire davantage les écarts économiques entre les sexes dans leurs pays. Cela comprend un congé parental prolongé, des services de garde subventionnés et l’élimination des préjugés inconscients dans les pratiques de recrutement, de rétention et de promotion.
Si vous êtes une entreprise dans l’un des pays de l’accélérateur Closing the Gender Gap, vous pouvez rejoindre la base de membres locale.
Si vous êtes une entreprise ou un gouvernement dans un pays où nous n’avons actuellement pas d’accélérateur de réduction de l’écart entre les sexes, vous pouvez nous contacter pour explorer les possibilités d’en créer un.
Nous disons souvent que la réalisation de l’équité sur le lieu de travail est un marathon, pas un sprint. Dans le monde bouleversé d’aujourd’hui, il est clair que nous devons maintenant sprinter à travers le marathon pour tirer parti de l’élan de l’année dernière. Bien qu’aucune solution unique n’éradique des décennies d’inégalités et que le changement soit difficile (le gérer encore plus difficile), il est temps de transformer notre dialogue actif en action directive pour un changement réel et tangible.