Nigel Vaz, PDG de Publicis Sapient, parle du pouvoir de transformation de la technologie numérique

Nigel Vaz est dans le domaine de la transformation numérique. Il est le PDG de Publicis Sapient, la société de conseil numérique, fondée sous le nom de Sapient à Cambridge, Massachusetts en 1990 par Jerry Greenberg et J. Stuart Moore. Sapient est devenue une division à part entière du géant français de la publicité Publicis dans le cadre d’un accord évalué à 3,7 milliards de dollars en 2015. Vaz m’a récemment parlé de son parcours pour devenir PDG et des leçons qu’il a apprises en cours de route.

Nommé par Consultant Magazine en tant que Top 25 Global Leader, Vaz conseille certaines des plus grandes entreprises mondiales sur leurs initiatives de transformation. Il a une perspective unique sur la technologie axée sur l’humanité née de son expérience d’enfance avec le pouvoir transformateur de la technologie.

« J’ai grandi avec un handicap de dyspraxie, qui affecte la motricité fine, ce qui rendait très difficile pour moi de tenir un stylo ou un crayon quand j’étais enfant. Donc, la technologie, pour moi, a toujours été un peu une superpuissance parce que je pouvais l’utiliser pour taper et communiquer ce que je voulais dire, avec des mots de cette façon. Et donc, j’ai construit cette relation très tôt avec le fait que c’est quelque chose qui peut transformer ma vie et la vie des gens », explique Vaz. Enfant, Vaz a été inspiré par les super-héros de ses bandes dessinées bien-aimées, qui ont eux-mêmes souvent surmonté un handicap grâce à la technologie.

Cela a fait comprendre à Vaz que la technologie et l’inclusion vont de pair et que le talent existe dans de nombreux endroits, mais que l’opportunité de déployer ce talent n’est pas toujours disponible. Il a cru très tôt que la technologie pouvait être une véritable « superpuissance », non seulement pour transformer économiquement les individus, mais aussi les entreprises.

Cette perspective a conduit Vaz à co-fonder Internet Solutions alors qu’il était encore à l’université. La société a fourni des connexions en ligne aux écoles d’Afrique subsaharienne. Il a finalement rendu l’entreprise publique et, en cours de route, a rencontré Nelson Mandela qui a encouragé Vaz dans ses efforts, soutenant davantage sa conviction que la technologie peut transformer la vie des gens pour de bon. Lors de l’acquisition de cette société, il a rencontré les fondateurs de Sapient, Greenberg and More.

« Je me suis vraiment intéressé au fait qu’il y a un groupe de gars dont la vision du monde était plus grande qu’eux-mêmes, c’est-à-dire qu’ils voulaient laisser une empreinte très durable dans le monde », explique Vaz. En tant qu’entrepreneur, il a décidé de rejoindre l’entreprise pour apprendre des fondateurs comment construire une entreprise et une culture qui évoluent tout en conservant son objectif et sa mission avec l’intention d’utiliser l’expérience pour démarrer une autre entreprise. Pourtant, plus de vingt ans plus tard, il est resté chez Sapient après avoir repris le rôle de PDG en 2019 parce qu’il estimait qu’il pouvait mieux faire avancer sa propre vision de la création de technologies pour améliorer la vie des gens au sein de Sapient.

Aujourd’hui, Sapient compte plus de 20 000 employés dans 53 bureaux à travers le monde, aidant des entreprises comme Tesco, Carrefour, JPMorgan, Marriott et Walmart à se transformer numériquement. Sous la direction de Vaz, la société a enregistré sa plus forte croissance de revenus l’année dernière depuis son acquisition par Publicis Groupe, ce qui en fait l’activité la plus performante du portefeuille de Publicis Groupe, selon les derniers rapports de la société sur ses revenus. Vaz attribue la croissance et le succès de l’entreprise à la fois à sa culture et à son esprit d’entreprise.

« Sans aucun doute, dans mon esprit, Publicis Sapient ressemble beaucoup plus à mon entreprise que même l’entreprise que j’ai fondée. Et j’ai l’impression que la raison en est que la dynamique culturelle consistait essentiellement à créer une entreprise qui permet aux gens de s’approprier leur destin à tous les niveaux de l’entreprise. Et c’est encore quelque chose aujourd’hui, dont je suis très fier », déclare Vaz.

Quels conseils Vaz a-t-il pour les autres PDG qui souhaitent inculquer une culture entrepreneuriale ? Définissez la culture, puis célébrez-la.

« Je pense qu’il y a deux idées qui sont liées à cela. Le premier est le système de croyances et le système de valeurs qui signifie que vous valorisez les comportements entrepreneuriaux. De nombreuses entreprises peuvent voir que c’est ce qu’elles veulent faire. Le plus dur est d’être ça et de faire ça. La seconde consiste à créer les systèmes, les processus, les rituels, les comportements qui renforcent cela », explique Vaz.

Il donne l’exemple au sein de son entreprise. Lorsque ses équipes réfléchissaient à la meilleure façon d’appliquer la transformation numérique dans le contexte de la durabilité pour leurs clients, la stratégie ne venait pas d’en haut. Au lieu de cela, ils ont permis aux équipes d’expérimenter différentes manières de tenter de résoudre le problème.

L’entreprise avait des personnes travaillant dans des sociétés CPG à Londres, des sociétés énergétiques à Houston et dans toute l’entreprise, à la recherche des meilleures solutions qu’elles pourraient ensuite mettre à l’échelle et reproduire ailleurs. Lorsqu’ils ont trouvé les meilleures solutions, ils ont placé les équipes responsables sur un piédestal et partagé les meilleures pratiques. Le même processus s’applique aux « échecs ».

« Nous faisons la même chose dans les situations où les équipes ont échoué. Donc, nous disons en gros: « Écoutez, nous avons essayé de faire ce truc, et ça n’a pas marché ». Et voici toutes les leçons apprises autour de cette idée de pourquoi cela n’a pas fonctionné. De cette façon, tout le monde sait que même si nous sommes d’accord pour que vous fassiez une erreur différente, vous ne devriez pas faire la même erreur. dit Vaz.

Les entrepreneurs n’ont d’autre choix que d’itérer jusqu’à ce qu’ils trouvent la bonne solution ou l’adéquation au marché, sinon ils font faillite. Mais selon Vaz, les PDG retirent trop souvent de telles expériences entrepreneuriales trop tôt après quelques échecs et reviennent à une prise de décision centralisée. Vaz suggère de développer une approche de portefeuille pour créer un pipeline d’innovation afin d’éviter cela.

Pour promouvoir une telle réflexion chez Publicis Sapient, l’entreprise a créé ses Aspire Awards pour célébrer et reconnaître l’innovation axée sur les objectifs au sein de l’entreprise grâce à un processus participatif. Vaz souligne également les événements de hackathon de l’entreprise comme une autre source de son pipeline d’innovation. «Nous avons organisé des hackathons mondiaux où les gens sont invités à résoudre de gros problèmes complexes pour faire face à bon nombre des problèmes dont je parle. Et nous sélectionnons les gagnants à partir de là », explique Vaz.

Pourquoi 70 % des programmes de transformation numérique échouent ?

Selon Vaz, la plupart des initiatives de transformation échouent parce qu’elles sont considérées comme des projets avec un début et une fin, plutôt qu’un voyage continu. « Une bien meilleure façon d’y penser est de dire : ‘Comment puis-je créer une culture d’évolution continue ou de changement continu, où mon entreprise évolue constamment, afin de rester pertinente ?' », explique Vaz.

Vaz considère également la rapidité d’action comme la clé du succès de la transformation. Il utilise l’acronyme SPEED pour définir ce processus où le « S » signifie Stratégie: développer et tester votre hypothèse sur les pools de valeur prioritaires. « P » est pour Produit: évoluant au rythme et à la vitesse. « E » est pour Vivre: comment pouvez-vous créer de la valeur pour les clients. Le deuxième « E » signifie Ingénierie: tenir sa promesse. « D » signifie Données: valider vos hypothèses et découvrir des idées pour une itération constante.

« J’entendrai des PDG et des conseils d’administration, ‘Oh, oui, nous sommes agiles.’ Et ce qu’ils entendent par agile, c’est qu’ils ont des pratiques de développement logiciel qui utilisent le mot agile dans leur entreprise. Ma question est, avez-vous l’agilité commerciale? Êtes-vous en mesure de répondre aux menaces et aux défis concurrentiels, car le temps de cycle pour y parvenir est de plus en plus court ? Et l’incapacité à cela pourrait potentiellement être fatale », explique Vaz.

Vaz souligne également l’idée que le contexte dans lequel les entreprises s’engagent dans un voyage de transformation numérique est essentiel. Il ne s’agit pas seulement d’aller vite, d’inventer des talents ou même de créer une culture d’innovation et d’entrepreneuriat. Il s’agit d’utiliser le pouvoir de transformation des outils numériques pour améliorer la vie des gens.

« Et pour moi, cela va au cœur de ce que j’essaie d’accomplir aujourd’hui, mais certainement aussi là où j’ai commencé mon voyage, c’est-à-dire si nous pouvons laisser les choses nettement meilleures que nous les avons trouvées, pour les consommateurs, pour les citoyens, pour les individus et des groupes de personnes qui, à leur tour, profiteront aux entreprises qui tracent la voie à suivre dans ce voyage », conclut Vaz.