Les start-up obligent les responsables financiers à repenser leur attitude face au risque
Lorsque Heriberto Diarte a lancé le fonds de capital-risque chez Schneider Electric en 2017, il a interdit à tout membre de la direction de la société de services publics française de faire partie du comité d’investissement. Surtout le directeur financier.
« J’ai dit non. Absolument pas. Tout ce qui fait de vous un excellent directeur financier fait de vous un mauvais investisseur », déclare M. Diarte.
Une carte blanche pour investir le fonds de capital-risque d’entreprise de 500 millions de dollars de la société était l’une des conditions de M. Diarte lorsqu’il est entré dans l’entreprise. Il a été engagé pour aider Schneider Electric à investir dans les entreprises qui transformeraient le secteur de l’énergie une décennie plus tard.
Pour y parvenir, cela signifiait non seulement garder les cadres supérieurs à distance, mais aussi éduquer le directeur financier, en particulier sur la façon d’aborder l’investissement dans les start-ups. M. Diarte a averti qu’il perdrait probablement la plupart des 500 millions de dollars au cours des cinq premières années. Puis, s’il avait de la chance, dans les cinq suivants, il la récupérerait, probablement sur l’un des investissements les moins prometteurs.
Aujourd’hui, presque toutes les grandes entreprises expérimentent différentes formes d’innovation, que ce soit par le biais d’un laboratoire interne, en gérant un programme d’accélération de démarrage ou en créant un fonds d’innovation d’entreprise. Ils recherchent des moyens de capturer de nouvelles idées d’entreprises plus jeunes et de s’assurer qu’ils se tiennent au courant des changements perturbateurs avant qu’un parvenu ne les mette en faillite.
« Tout ce qui fait de vous un CFO incroyable fait de vous un mauvais investisseur » – Heriberto Diarte © Sebastien Niess
«Il y a dix ans, personne ne voulait travailler avec des start-ups, maintenant cela a changé, certainement dans le secteur bancaire», déclare Alex Barkley, gestionnaire de portefeuille chez HSBC Ventures. «La plupart de nos hauts dirigeants reconnaissent que les start-ups jouent un rôle dans nos chaînes d’approvisionnement.»
Depuis 2014, HSBC Ventures a investi dans des entreprises en démarrage et en expansion telles que la plate-forme de chaîne d’approvisionnement Tradeshift et Quantexa, un outil de détection de la criminalité financière, et a conclu des partenariats avec nombre d’entre elles.
Cependant, travailler avec des start-up peut être le cauchemar d’un directeur financier. Ces projets semblent rarement bons sur un compte de profits et pertes conventionnel. Une entreprise peut dépenser des millions dans un projet pilote qui ne mène nulle part.
Selon une étude menée en Europe par Boston Consulting Group, environ 55% des start-ups et 45% des entreprises ne sont pas satisfaites de leurs partenariats..
«Les projets d’innovation sont parsemés d’échecs et peuvent être difficiles à justifier», déclare Oliver Graham-Yooll, consultant en innovation chez Sia Partners, consultant en innovation chez Sia Partners, qui travaille régulièrement avec de grandes entreprises pour les aider à trouver des start-ups collaborer avec ou investir dans.
Oliver Graham-Yooll
M. Barkley déclare: «Les directeurs financiers ont traditionnellement un état d’esprit axé sur la rentabilité et sans risque. Ils n’aiment pas gaspiller d’argent.
«Avec les projets d’innovation, il faut accepter que vous ne réussirez pas toujours. De nombreuses preuves de concept ne fonctionneront pas. Cela ne signifie pas nécessairement que le projet dans son ensemble a été un échec. »
De plus, il peut être frustrant de travailler avec les start-ups car elles sont décousues et immatures et peuvent ne pas comprendre comment naviguer dans les systèmes d’approvisionnement d’une grande entreprise. «On m’a présenté un contrat de fournisseur rédigé sur une seule feuille de papier A4», déclare M. Barkley.
Mais exclure le directeur financier du tableau n’est pas nécessairement la bonne approche, ajoute-t-il. «L’innovation est un sport d’équipe et si vous travaillez en silo, elle reviendra vous mordre.»
En tant que consultant, M. Graham-Yooll dit qu’il rencontre souvent le directeur financier pour la première fois lorsqu’un projet a déjà été conçu et est présenté à un comité d’investissement pour financement. «C’est bien trop tard. Il faut les amener à bord beaucoup plus tôt », dit-il.
Une implication tardive entraîne souvent le rejet d’un projet: «Les directeurs financiers ne veulent pas être des gardiens de prison ou des gardiens, mais souvent ils se voient proposer des plans financiers tellement déformés qu’ils n’ont pas d’autre choix que de tuer le projet.»
M. Graham-Yooll a déclaré que les directeurs financiers pourraient apporter un certain nombre de petits changements pour aider les projets de démarrage à se dérouler plus facilement.
Premièrement, ils devraient envisager d’assouplir certaines règles financières et d’approvisionnement, car les start-ups doivent être payées plus rapidement que les gros fournisseurs. Les entreprises naissantes peuvent être incapables d’assumer des responsabilités illimitées de la même manière qu’un fournisseur plus important.
Si les entreprises investissent dans des start-ups, cela aide à engager une somme d’argent pour une période de cinq ans ou plus pour éviter que l’équipe d’innovation ne doive arriver au plafond à chaque transaction. De petites sommes d’argent peuvent être plus difficiles à obtenir que de grosses sommes, ce qui peut ralentir un projet.
Les directeurs financiers devraient également être prêts à supporter les pertes pendant ces cinq années.
Chez Schneider Electric, M. Diarte dit qu’il a fallu environ deux ans pour que l’équipe de direction comprenne comment l’équipe de capital-risque voulait fonctionner. Cela a aidé le secteur de l’énergie à s’intéresser aux types de sociétés de développement d’énergie alternative, de véhicules électriques et de batteries dans lesquelles l’équipe de capital-risque investit.
Mais les incertitudes liées aux paris sur les jeunes entreprises demeurent mal à l’aise avec le directeur financier. Comme le raconte M. Diarte: «Un jour, deux ans après mes débuts, le directeur financier est venu me voir et m’a dit:« Je comprends. Je comprends que vous perdrez tout votre argent de temps en temps ». J’ai dit: ‘Non, tu ne comprends toujours pas, je vais perdre tout l’argent plus du temps’. »