Le verger d’idées de Pfizer

Les véritables percées ne sont jamais abondantes. Reconnaissant la réalité, Uwe Schoenbeck, PhD, vice-président senior et directeur scientifique pour Emerging Science & Innovation (ES&I) chez Pfizer, a synthétisé et tiré les principales leçons fonctionnelles de deux des meilleurs livres commerciaux de la dernière décennie : Créativité, Inc. (1) et Loonshots (2). Son groupe ES&I, grâce au pouvoir de l’invention indépendante et de la collaboration, applique les méthodes décrites dans ces livres aux tâches de découverte, de culture et de développement de nouveaux médicaments et thérapies. Il n’y a pas deux arbres identiques dans son verger, et certains ne portent des fruits que lorsque de nombreuses saisons de doute, de changement et de lutte sont passées. Mais comme l’illustrent les réussites du vaccin COVID-19 et de l’ARN messager (ARNm), l’adoption précoce de nouvelles technologies peut générer des gains substantiels à long terme, ainsi que fournir des solutions d’urgence en cas de besoin. Quelle que soit la saison, il y a toujours quelque chose qui prend racine et grandit chez Pfizer.

Chaque matin, un vaste paysage d’activité et d’invention à passer au crible se confronte à l’équipe ES&I. L’axe X de cette équipe est un défi qui peut être décrit comme l’identification de la bonne opportunité de partenariat, en particulier pour les premiers développements scientifiques et technologiques moins connus. Pfizer s’appuie sur ses Emerging Science Leads (ESL), une équipe de docteurs/médecins chevronnés pour rechercher et évaluer les opportunités du milieu universitaire et de l’industrie biotechnologique pour l’organisation R&D de Pfizer. Selon Schoenbeck, les ESL sont très expérimentés dans le domaine de la maladie concernée et intégrés dans les domaines thérapeutiques respectifs, ce qui se traduit par un alignement stratégique élevé de l’opportunité recherchée et évite les opportunités qui ne correspondent pas à la stratégie (1). Schoenbeck ajoute : « Il est plus facile d’identifier ce qui est complémentaire si vous avez une compréhension du domaine thérapeutique et ce qui ne figure pas sur la liste de partenariat typique qui pourrait être à la pointe. »

Chaque après-midi, cette même équipe prend ce qu’elle a découvert, le tourne sur le côté et le superpose sur son axe Y – une entreprise de 80 milliards de dollars par an déjà peuplée de 80 000 employés compétitifs et occupés (3, 4). L’équipe ES&I, en collaboration avec des collègues travaillant dans le développement des affaires, s’est démarquée pour avoir apporté des idées de partenariat et des innovations véritablement créatives dans un environnement déjà créatif et encombré. «Il ne s’agit pas seulement du type typique de capital-risque des séries A, B ou C», poursuit Schoenbeck d’un Solutions pharmaceutiques de technologie pharmaceutique podcast (5). « De plus en plus, nous faisons plus d’investissements de démarrage, de nouvelles créations d’entreprises, en essayant vraiment de permettre des domaines scientifiques émergents de pointe que nous voyons d’une part comme un ajustement stratégique solide pour Pfizer. D’autre part, [areas] détenant également beaucoup de potentiel, mais très tôt, nécessitant plus de travail avant de pouvoir les mettre pleinement en œuvre. Une longue et fructueuse feuille de route a permis à Pfizer d’aller plus tôt que la plupart, de découvrir des avancées passionnantes au fur et à mesure qu’elles se produisent, avant la première floraison.

Actifs banc humide

Pour augmenter la capacité d’intégration sur l’axe Y, Pfizer apporte une expertise, des capacités et des ressources internes. Parlant des centres d’innovation thérapeutique (CTI) de Pfizer, par exemple, un modèle de collaboration qui aide à traduire les premiers concepts scientifiques en médicaments potentiels, Schoenbeck déclare : « Nous avons un certain nombre de capacités de bancs humides, nos propres laboratoires à travers lesquels nous gérons un portefeuille de environ 25 projets environ, et ces projets sont en partenariat avec des entreprises de biotechnologie universitaires ou très jeunes, qui se concentrent sur de nouveaux projets de pointe.

Grâce à ses nombreux véhicules de partenariat et de collaboration flexibles, Pfizer a identifié des partenaires solides à la fois dans le monde universitaire et dans l’industrie biotechnologique pour aider son moteur scientifique et sa société dans son ensemble à apporter les changements dont ils ont besoin dans les domaines de la thérapie génique, de l’ARNm et des dégradeurs. L’exemple le plus récent et le plus notable serait le partenariat pluriannuel établi par Pfizer avec la société de biotechnologie allemande BioNTech, pour fournir le premier vaccin COVID-19 au monde en 2020. Mais avant l’arrivée de la pandémie, les deux sociétés étaient en discussion depuis le début des années 2010, d’abord sur l’utilisation de l’ARNm pour l’oncologie et plus tard sur l’établissement d’un accord pour la grippe.

Alors que COVID a été en première ligne de l’entreprise à la fois dans les gros titres et dans la livraison scientifique, l’équipe de Schoenbeck a continué à planter et à développer ses racines dans d’autres domaines. Par exemple, début 2022, Pfizer a annoncé plusieurs collaborations conçues pour renforcer son leadership dans l’ARNm. Leur accord avec Beam Therapeutics tirera parti de la plate-forme d’édition de base de Beam pour soutenir des thérapies potentielles pour les maladies rares. Une collaboration avec Acuitas permettra à Pfizer d’explorer l’utilisation de leurs nanoparticules lipidiques (LNP) pour fournir une variété de vaccins ou de thérapies. Enfin, une collaboration avec Codex DNA rationalisera potentiellement le processus de production d’ARNm en facilitant l’assemblage d’ADN synthétique, un autre fruit notable du travail de l’équipe pour créer un pipeline compétitif en thérapie génique. Grâce à des partenariats de thérapie génique, tels que l’accord de 2019 avec Vivet Therapeutics pour faire progresser un traitement contre la maladie de Wilson, Pfizer dispose désormais de l’un des pipelines de thérapie génique les plus compétitifs du secteur.

De plus en plus, Pfizer se concentre sur un « véritable mécanisme de premier ordre, sinon seulement dans des programmes de type classe, qui nous permettrait d’apporter de réelles percées aux patients ». Schoenbeck poursuit : « Il s’agit donc, par définition, d’une approche à haut risque, d’un type de biologie à haut risque, mais elles sont très prometteuses et pourraient fournir un ajustement très solide à l’organisation de R&D de Pfizer, si nous pouvons ensuite construire un pipeline. et portefeuille autour de ces domaines… Donc, vous devez vraiment commencer à réfléchir tôt et clairement sur où voulez-vous concentrer votre recherche ? Où voulez-vous placer vos paris ? Et ce qui est important pour nous, c’est en fait que lorsque nous nous associons, nous nous associons vraiment dans le vrai sens de faire les choses conjointement… pas seulement pour apporter la propriété intellectuelle en interne ou quelque chose comme ça. Il s’agit vraiment d’identifier un partenaire universitaire ou biotechnologique, qui peut apporter quelque chose à la table qui serait très complémentaire… nous permettant de faire quelque chose au profit des patients qu’aucun de nous ne pourrait faire seul.

Comment gérer les risques sans risquer l’innovation

De nombreuses approches sonnent bien sur le papier, ou même de manière anecdotique, alors comment ES&I gère-t-il les risques ? «Je pense que chaque entreprise peut adopter une approche différente, mais la façon dont nous y avons pensé est que vous voulez avoir un équilibre dans votre portefeuille en matière de risque. Le risque peut être défini comme un risque en biologie, un risque en développement, un risque en modalité thérapeutique. Si vous avez une modalité mature, mais que vous visez une nouvelle cible, c’est un niveau de risque. Si vous optez pour une nouvelle cible et une nouvelle modalité thérapeutique et invention dans votre direction de développement, alors vous multipliez vraiment votre risque. De toute évidence, le vaccin COVID-19 était l’un de ces exemples qui, heureusement, a été assez réussi, mais était vraiment une approche à haut risque. Vous pouvez le faire là où vous voyez vraiment le besoin de patients, là où vous voyez vraiment le potentiel de percée, mais vous ne pouvez évidemment pas le faire pour chaque programme de votre pipeline. En plus de cela, comme je l’ai dit plus tôt, vous voulez vous assurer d’avoir une bonne idée de la pointe de tout ce qui émerge, vraiment prometteur à l’horizon. Et pour cela, nous avons par exemple cette équipe ES&I ici chez Pfizer. Certains des domaines sur lesquels nous nous concentrons comprennent les troubles de l’expansion répétée, la sénescence, la réponse aux dommages à l’ADN et la détection des acides nucléiques, les voies de la déubiquitinase et la neuroinflammation. Pfizer pense qu’elles sont particulièrement prometteuses pour de nouvelles thérapies innovantes. »

Tous les domaines mentionnés précédemment sont nouvellement émergents et nécessitent une bravoure technique ainsi qu’un soin particulier. Le livre Loonshots La métaphore du moteur emprunte à la science des matériaux concernant la transition de phase appliquée aux équipes créatives (artistiques) et d’exécution (soldats) (2). Dans ce cadre, l’auteur, en examinant une multitude d’exemples, affirme que la structure peut avoir plus d’importance que la culture. En le repiquant dans le verger de Pfizer, Schoenbeck a pratiqué avec succès une version de plantation compagne, où les semis de différentes cultures sont soigneusement placés à proximité pour réduire certaines barrières techniques ou de ressources, tout en augmentant simultanément la pollinisation et la disponibilité des nutriments. Une empreinte réduite selon ces directives est considérée comme une fonctionnalité et non comme un bogue. Le concept lui-même a germé dans les murs du jardin des proto-palais mésopotamiens, où « la plus ancienne preuve écrite de l’utilisation des plantes médicinales pour la préparation de médicaments a été trouvée sur une dalle d’argile sumérienne de Nagpur, vieille d’environ 5000 ans. Il comprenait 12 recettes de préparation de médicaments faisant référence à plus de 250 plantes différentes, dont certaines alcaloïdes telles que le pavot, la jusquiame et la mandragore » (6). Ces médicaments alcaloïdes étaient loin d’être doux, et un grand soin a été apporté non seulement à leur application, mais aussi à l’augmentation de leur rendement, par des techniques de germination et de culture soigneuses.

Ainsi, l’huile essentielle du groupe ES&I provient de la structure même du verger, ce qui leur permet d’identifier et de nourrir la créativité pharmaceutique bien avant la première floraison. Ces règles de verger suivent un modèle décrit dans le livre Créativité Inc., d’Ed Catmull, qui a fondé Pixar en 1986 avec John Lasseter et Steve Jobs (1). Leurs philosophies, ou schémas de plantation, défiaient les conventions et protégeaient le processus de création en institutionnalisant des concepts tels que « le coût de la prévention des erreurs est souvent bien supérieur au coût de leur correction » et « Ce n’est pas le travail du manager de prévenir les risques, c’est le le travail du manager pour que les autres puissent les prendre en toute sécurité.

Il s’agit d’une vision pragmatique de ce qui valorise le processus de création, dans la lignée de celle pratiquée par Schoenbeck. L’une des suggestions les plus fortes mais les plus subtiles, étant « ne présumez pas qu’un accord général conduira au changement, il faut une énergie substantielle pour déplacer un groupe, même lorsque tout le monde est d’accord » (1). C’est certainement un précepte qui mérite d’être suivi lorsqu’on traite avec de grandes organisations telles que les grandes sociétés pharmaceutiques. Catmull, cependant, n’est pas au-dessus des conseils sur l’élagage pour promouvoir une santé optimale.

Ses sections sur la reconnaissance de « vous n’êtes pas votre idée » soulignent le besoin constant de vérifications de la réalité, et ses post-mortems sont aussi importants que toute autre section du livre. L’équipe ES&I de Pfizer, qui, de par son rôle tourné vers l’extérieur, interagit avec toute personne exerçant une science intéressante des matériaux, de la pharmacie ou de la fabrication, a peut-être pris à cœur le message central de ce livre, à savoir que « la structure de communication de l’entreprise ne doit pas refléter sa structure organisationnelle ; tout le monde devrait pouvoir parler avec n’importe qui. L’année dernière, à tous points de vue, a été une récolte exceptionnelle pour l’équipe ES&I, et en effet, ils sont actuellement en tête d’un sondage auprès d’un groupe de patients (7) pour la meilleure réputation. Même au milieu d’une sécheresse généralisée, le verger de Pfizer reste bien irrigué.

Références

1. E. Catmull et A. Wallace, Creativity, Inc : Surmonter les forces invisibles qui font obstacle à la véritable inspiration (Random House, 8 avril 2014).
2. S. Bachall, Loonshots : cultivez les idées folles qui gagnent les guerres, guérissent les maladies et transforment les industries (St. Martin’s Press, 19 mars 2019).
3. Pfizer, « Pfizer rapporte les résultats du quatrième trimestre et de l’année 2021 », communiqué de presse, 8 février 2022.
4. M. Matej, « Nombre total d’employés de Pfizer 2006-2021 », Statistique2 mars 2022.
5. C. Spivey, « Comment Pfizer considère le partenariat et l’investissement pour les thérapies émergentes, » Podcast sur les solutions pharmaceutiques en matière de technologie pharmaceutique, 6 septembre 2022.
6. K. Kelly, histoire de la médecine (New York : faits au dossier, 2009).
7. Datawrapper, Groupes de patients atteints de cancer répondants, 2021 : Familiarité et partenariats, avec les sociétés pharmaceutiques.

A propos de l’auteur

Chris Spivey est le directeur éditorial de Technologie pharmaceutique.

Détails de l’article

Technologie pharmaceutique
Vol. 46, n° 9
Septembre 2022
Pages : 16-19

Citation

Lorsque vous faites référence à cet article, veuillez le citer comme C. Spivey, « Pfizer’s Idea Orchard », Technologie pharmaceutique 46 (9) 2022.