Le développement doit changer. Le Bangladesh peut nous montrer comment

Même dans ses recoins les plus reculés, le monde change. Les troubles mondiaux, le changement climatique et le nombre croissant de réfugiés brouillent les frontières entre le développement et la réponse humanitaire. La migration vers les villes provoque des changements sociétaux ; la technologie crée à la fois des opportunités et des divisions ; et le paysage financier traverse un changement tectonique.

Pour relever ces défis, le développement doit se faire autrement. Le secteur risque de perdre sa pertinence s’il ne sait pas s’adapter. Les leçons du Bangladesh offrent des exemples sur la façon de rester pertinent.

Depuis sa fondation en 1971, le Bangladesh est sorti d’une pauvreté écrasante pour être proclamé par la Banque mondiale en 2020 comme « un modèle de réduction de la pauvreté ». Il a réalisé la croissance cumulée du PIB la plus élevée au monde de 2010 à 2020 et est maintenant en passe de devenir un pays développé d’ici 2041. Le paradoxe du Bangladesh a fait l’objet de recherches approfondies et le rôle des organisations non gouvernementales (ONG) dans ce progrès est bien documenté. . Ce qui n’est pas suffisamment étudié, c’est pourquoi leur approche a été un tel succès.

L’approche traditionnelle du développement à travers le monde a été assez unidirectionnelle ; conçu et dicté par les décideurs du Nord. Les stratégies de mise en œuvre sont imposées aux partenaires locaux, qui sont à leur tour tenus responsables devant eux par ces décideurs, qui décident également de la mesure de l’impact. Les bénéficiaires de l’aide sont considérés comme des « bénéficiaires » dont le rôle principal est d’être reconnaissants de l’aide. Une fois que le projet est terminé ou que les priorités des donateurs changent, tout change. Le développement à long terme est à court terme.

Les approches d’organisations internationales de développement telles que BRAC et le prêteur de microfinance Grameen ont fourni une antithèse à ce modèle. Ils remettent fondamentalement en question la manière dont les programmes de développement sont conçus, financés et mis à l’échelle. Ils ont apporté un sentiment de zèle entrepreneurial, de courage et d’ambition au secteur, ce qui a conduit à des résultats concrets – BRAC, par exemple, a étendu son travail à un niveau où presque chacun des 170 millions d’habitants du Bangladesh a reçu des services de elle ou l’une de ses filiales.

Quatre raisons principales expliquent ce succès :

Tout d’abord, il y avait beaucoup de place pour les ONG au Bangladesh. Les gouvernements successifs ont vu et compris les résultats positifs des innovations sociales des ONG, et que ces résultats ont complété leur travail de fourniture de services aux citoyens.

Ce travail a privilégié des solutions simples et frugales pour des défis complexes. Il a bénéficié du soutien d’institutions internationales, de gouvernements et d’acteurs philanthropiques, mais le soutien a été canalisé vers des programmes et des entreprises sociales autonomes qui ont été développés et ancrés dans les communautés locales.

en deuxième, la clé de l’approche de BRAC est sa façon très différente de voir les gens ; elle les considère comme des contributeurs actifs à la croissance économique. BRAC estime que le moyen de vaincre la pauvreté et les inégalités est d’investir dans le potentiel des personnes vivant dans la pauvreté et de combler les lacunes critiques du marché qui leur font défaut. Trop souvent, le capitalisme regarde la base de la pyramide et voit des millions de consommateurs potentiels. Ce faisant, il manque l’occasion de puiser dans leur créativité, de les engager dans des moyens de subsistance productifs et de les relier aux marchés – ou d’en créer de nouveaux.

Troisièmement, en adoptant une approche axée sur les problèmes, plutôt qu’une approche axée sur les propositions, et en examinant les problèmes de manière holistique, a produit un flux constant d’innovations pour répondre aux besoins critiques dans de multiples communautés à partir de multiples dimensions. À cet égard, il a été crucial d’impliquer les femmes de ces communautés en tant que catalyseurs du changement, à des postes tels que les enseignants, les agents de santé et les artisans.

Enfin et surtout, il y a la prise de conscience tacite que le développement réel et durable n’est pas un cycle de projet de cinq ans. Ça prend du temps. Le développement à long terme consiste à renforcer les capacités, à sensibiliser aux comportements nuisibles et à donner aux gens les outils nécessaires pour changer leur propre avenir. Investir du temps pour approfondir la programmation, être sur le terrain et avoir une compréhension approfondie de la dynamique communautaire est crucial.

Cette programmation à long terme et interconnectée signifie-t-elle des dépenses plus importantes ? Non. Cela signifie une plus grande valeur. Jusqu’à ce que le Royaume-Uni réduise brutalement son budget d’aide étrangère, ce qui a eu un impact profond sur le BRAC, la programmation stratégique du BRAC représentait 17 % de l’impact mondial du Royaume-Uni sur l’extrême pauvreté et 13 % des enfants achevant l’enseignement primaire, tout en coûtant 0,5 % de son budget de développement annuel.

Une programmation à long terme, axée sur les problèmes et axée sur les capacités humaines est efficace. Le modèle Ultra-Poor Graduation de BRAC a donné accès à la formation et à des incitations à près de 10 millions de personnes pour se sortir de l’extrême pauvreté et devenir autonomes. Le modèle d’école à classe unique de BRAC, qui traite de manière exhaustive toutes les raisons pour lesquelles les parents n’envoient pas leurs enfants à l’école, a apporté l’éducation à 14 millions d’enfants, dont la majorité sont des filles.

Le bKash de BRAC Bank, le premier fournisseur de services financiers mobiles au Bangladesh, est devenu, en seulement 10 ans, un verbe en bengali parlé quotidiennement, et transige près de 2 milliards de dollars chaque jour. Grameen Trust a parié sur les téléphones mobiles au Bangladesh au milieu des années 90, transformant l’économie rurale en créant Telenor, la société de téléphonie mobile la plus populaire du Bangladesh. Grameen et BRAC ont toutes deux des entités de microfinance qui ont le plus évolué dans le pays, offrant des services financiers à près de 15 millions de clients à l’un des taux d’intérêt les plus bas pour les institutions de microfinance dans le monde.

Cette approche de programmation peut également conduire à la création d’entreprises sociales qui génèrent des financements vitaux pour lutter contre la pauvreté et les inégalités. Par exemple, les dépenses annuelles de BRAC Bangladesh pour les programmes de développement s’élèvent à environ 150 millions de dollars, et BRAC lui-même est désormais le plus gros contributeur à cela. Au Bangladesh, Aarong de BRAC connecte 65 000 artisans aux marchés pour créer la marque de style de vie la plus populaire du pays. Aarong Dairy relie les agriculteurs qui n’ont souvent que trois vaches chacun à des marchés autrement inaccessibles ; il représente maintenant un tiers du marché laitier du pays.

Qu’est-ce que tout cela signifie pour le secteur ? À une époque où les défis du développement sont plus grands que jamais et où les contraintes financières sont sévères, les organisations de développement doivent être audacieuses, ambitieuses et précises dans l’identification des problèmes et des solutions, à l’instar du secteur privé. Nous devons être patients, pro-pauvres et centrés sur l’humain, comme le secteur public. Plus que jamais, nous devons travailler de manière stratégique, main dans la main, avec les acteurs privés et les gouvernements, pour garantir des solutions globales et évolutives.

La pandémie de COVID-19 a accru la pauvreté et les inégalités dans le monde. Les ONG du Bangladesh offrent des leçons cruciales pour tous. Il est temps de défier le statu quo et de faire du développement différemment dans le monde.