Tom Peters: Les travaux de McKinsey sur les ventes d’opioïdes représentent un nouveau creux

L’écrivain est un auteur sur la gestion et son prochain livre est ‘Excellence Now: Extreme Humanism’

Ce mois-ci, McKinsey a accepté de payer près de 600 millions de dollars pour régler les affirmations selon lesquelles ses conseils avaient exacerbé la crise mortelle des opioïdes aux États-Unis.

Le cabinet de conseil a conseillé Purdue Pharma de payer des «rabais» aux pharmacies en fonction du nombre de personnes décédées ou devenues dépendantes après avoir pris l’analgésique OxyContin de l’entreprise. Une présentation de 2017 a calculé sans effusion de sang que si Purdue payait 14 810 $ par «événement» et que 2 484 clients de la chaîne de pharmacies CVS faisaient une surdose ou devenaient dépendants en 2019, Purdue paierait 36,8 millions de dollars à CVS cette année-là.

En tant qu’ancien de McKinsey, ma réaction a été simplement: «Cher Dieu!» Mes décennies de fierté dans l’entreprise se sont évaporées lorsque j’ai lu le règlement. En fait, j’ai demandé sérieusement à un collègue: «Dois-je supprimer McKinsey de mon CV?»

En prenant du recul, j’ai travaillé pour McKinsey de 1974 à 1981. J’ai signé après avoir obtenu mon MBA à Stanford, et j’étais ravi et fier de l’offre d’emploi, que j’ai acceptée en un éclair.

En effet, j’étais chez McKinsey en 1980 lorsque j’ai écrit mon premier article sur la recherche sur l’efficacité des organisations que je faisais pour le cabinet. Il couvrait les faits saillants de ce qui allait devenir À la recherche de l’excellence, mon livre avec Bob Waterman. Il a souligné l’importance de la culture organisationnelle; investir dans les gens; essayer des milliards de choses plutôt que de s’en tenir à un plan prescrit; et mon préféré, ce que les dirigeants de Hewlett-Packard appelaient la gestion en errant. Autrement dit, les dirigeants devraient rester en contact direct et constant avec les travailleurs de première ligne plutôt que de rester assis dans leur bureau à mâcher des feuilles de calcul.

Quand mon article est sorti, la boue a frappé le fan du siège de McKinsey à Manhattan. Le pain et le beurre de l’entreprise et la marque étaient la stratégie d’abord, la stratégie ensuite, pas de si ou et ou de mais. On m’a dit que le chef du bureau de New York voulait que je vienne immédiatement. Seule l’intervention du directeur général de McKinsey, Ron Daniel, a sauvé mon travail.

Pour moi, cette réaction de colère en dit long sur la façon dont McKinsey a fini par payer près de 600 millions de dollars à 49 États pour régler, sans admettre sa responsabilité, des allégations selon lesquelles elle aurait exhorté Perdue Pharma à «suralimenter» les ventes d’OxyContin via des tactiques qui incluaient la formule de remise.

Je suis en colère, dégoûté et écœuré. Le McKinsey que j’ai servi était – d’après mon expérience – une institution honorable. Comment cela a-t-il pu arriver à mon employeur bien-aimé?

La nostalgie est une chose amusante. J’ai 78 ans. Mes grands amis de mon temps au cabinet incluent Waterman, et j’avais des amis proches au cabinet de Dallas à Tokyo et Munich. Je peux honnêtement dire que je n’ai jamais été témoin de quoi que ce soit qui ait même approché un comportement déshonorant.

Mais avant d’enfiler une cape plus sainte que toi, je dois admettre que je n’ai connu et travaillé qu’avec deux personnes qui ont passé du temps dans une prison fédérale. Les deux étaient de McKinsey. L’un était Jeff Skilling, le PDG d’Enron qui a conduit l’entreprise à la fraude et à la faillite. L’autre était mon ami proche et ancien top dog de McKinsey Rajat Gupta, qui a purgé une peine pour délit d’initié. Je n’ai jamais connu le moindre comportement indésirable de l’un ou l’autre – mais je ne peux pas prétendre que le bon vieux temps était en fait le bon vieux temps.

McKinsey est maintenant un géant avec plus de 10 milliards de dollars de revenus, plus de 130 bureaux et 30 000 employés. La taille peut être un facteur important de mauvaise conduite des entreprises. Mais je pense que le problème est plus profond. McKinsey est l’un des plus grands employeurs de diplômés du MBA et a été un premier choix pendant de nombreuses années, voire des décennies.

À mon avis, ce n’est pas sans rapport avec l’affaire OxyContin. J’ai longtemps soutenu que nous devrions «fermer toutes les écoles de commerce». Cette diatribe est hyperbolique, mais mon raisonnement est que les écoles de commerce mettent généralement l’accent sur le marketing, la finance et les règles quantitatives. Les «trucs des gens» et «les trucs de la culture» sont négligés dans pratiquement tous les cas.

McKinsey regorge de MBA à QI élevé accros aux feuilles de calcul et aux présentations PowerPoint. Il en va de même pour de nombreux autres endroits qui se sont effondrés – après tout, l’analyse la plus importante du fiasco d’Enron a été doublée Les gars les plus intelligents de la pièce. En outre, la mission typique de McKinsey est d’améliorer la part de marché et la rentabilité.

Cette combinaison, poussée trop loin, est une combinaison toxique à mon avis. N’oubliez pas que les recommandations de McKinsey à Purdue visaient directement une amélioration extrême des ventes et l’analyse n’a pas réussi à aborder le potentiel d’incitations spécifiques pour augmenter les comportements addictifs et destructeurs.

Alors, comment pouvons-nous résoudre ce problème? En mettant l’accent sur la «responsabilité morale de l’entreprise». La plupart d’entre nous travaillent pour une entreprise, qu’elle compte six ou 16 000 employés. Les affaires c’est ne pas partie de «la communauté» – entreprise est la communauté. La pandémie et notre prise de conscience accrue des inégalités raciales n’ont fait qu’accroître la nécessité pour les entreprises de comprendre cela.

Je ne peux pas clore une discussion sur ce qui s’est passé à McKinsey sans prendre une gifle à Milton Friedman. Il a introduit l’idée que maximiser la valeur pour les actionnaires devrait être la raison d’être d’une entreprise. Cela a conduit à une poussée insensée de rentabilité à tout prix. L’investissement des bénéfices des entreprises dans les personnes et la recherche est tombé par terre depuis lors. Une étude rigoureuse a révélé que la part des bénéfices allouée aux personnes et à la RD est passée de 50 pour cent dans les années 80 à 9 pour cent dans les années 2000.

J’ai adoré mes années Stanford et McKinsey. Mais je ne me souviens même pas d’un seul moment directement lié aux responsabilités morales de l’entreprise. Le mépris des objectifs sociaux supérieurs n’est pas nouveau. Mais pour moi, l’affaire McKinsey-Purdue Pharma représente un nouveau creux.