Les classes virtuelles démocratisent la formation des cadres
Alors que les universités fermaient leurs salles de classe et que les entreprises s’adaptaient à la perturbation de la pandémie de coronavirus l’année dernière, la directrice de l’apprentissage de PepsiCo, Molly Nagler, a dû abandonner les projets d’envoyer des cadres aux programmes de la Wharton School et de la Yale School of Management.
Mais plutôt que de rejeter la formation des cadres comme irréalisable, inabordable ou injustifiable pendant une crise, Nagler a doublé et négocié des alternatives en ligne pour le groupe américain de produits alimentaires et de boissons.
«Nous avons tendance à utiliser le programme en personne sur le campus pour les cadres afin de créer une expérience différenciée et de les exposer à une réflexion et une recherche de pointe», dit-elle. «Nous utiliserons toujours le campus pour des expériences d’élite, mais moins qu’avant en raison des dépenses et du défi de mettre tout le monde au même endroit.»
Comme beaucoup de ses homologues dans des entreprises du monde entier, Nagler ne réduit pas son budget de formation. Au lieu de cela, elle reconsidère qui devrait apprendre, ce qu’il devrait étudier et la meilleure façon de les former – et réexamine son choix de programmes externes.
Le coronavirus a imposé un choc violent aux cours «ouverts» des écoles de commerce pour les managers et aux offres «sur mesure» pour les entreprises. Alors que la demande de qualifications telles que le MBA a bien résisté, le marché mondial de la formation des cadres dans les universités, d’une valeur de près de 2 milliards de dollars en 2019, a chuté d’un tiers en 2020.
François Ortalo-Magné, doyen de la London Business School, affirme que ses programmes exécutifs ont généré 50 millions de livres sterling par an avant Covid-19, mais ce montant a depuis diminué de moitié. «La pandémie n’a pas été facile», dit-il.
Michael Malefakis, responsable des programmes exécutifs chez Wharton, reconnaît que la période a été très difficile: «Nous nous sommes poussés et le marché nous a poussés loin de notre ancienne zone de confort. Cela nous a amenés à repenser la façon dont nous structurons et dispensons l’éducation d’une manière qui n’a pas été aussi radicale depuis la Seconde Guerre mondiale.
La bonne nouvelle pour les prestataires d’enseignement est que l’appétit reste fort. Mark Roberts, doyen associé de la formation des cadres à l’Insead, établit un contraste avec la crise financière de 2008, lorsque les programmes de formation étaient perçus comme «quelque chose que vous désactiviez comme une dépense de façon instinctive». Il ajoute: «Nous n’avons pas vu cela cette fois. Quelque chose de fondamental a changé stratégiquement. »
Nuno Gonçalves de Mars voit une demande pour les « compétences générales » qui favorisent les traits de leadership tels que l’empathie
De même, Nuno Gonçalves, directeur de l’apprentissage et du développement chez Mars, n’a pas vu son budget baisser. «Chaque document stratégique que je vois parle des« capacités humaines », de ce dont nous avons besoin demain», dit-il. «Si nous voulons réussir, nous devons avoir ces capacités.» Parallèlement aux «compétences techniques» axées sur la transformation numérique et l’analyse, Gonçalves voit la demande de «compétences générales» qui favorisent les traits de leadership tels que l’empathie – et comment les équilibrer avec le besoin continu de succès commercial.
Josh Bersin, un consultant américain en apprentissage en entreprise, convient que le coronavirus a concentré les entreprises sur les «problèmes de personnes» et loin des philosophies de gestion. «Il s’agit d’un leadership centré sur l’humain qui est plus attentionné», dit-il. La diversité et l’inclusion sont liées à cela, des sujets qui sont «dans l’esprit des employés, des journalistes, ceux des classements, les clients décidant de ne pas acheter des produits à des entreprises qui ne sont pas équitables. Nous avons constaté que la diversité avait à peine été abordée, et au moins, nous avons reculé.
Parallèlement à l’acquisition de compétences spécifiques, les programmes de formation permettent de rompre avec les pressions incessantes du travail quotidien en lock-out. «Les entreprises recherchent des engagements significatifs pour les employés qui ne concernent pas seulement le travail ou une soirée Zoom», déclare Ortalo-Magné de la London Business School. «Nous avons offert du temps aux participants pour discuter avec notre faculté pour leur apporter un sens et apprendre.»
Qu’en penses-tu?
Le FT aimerait connaître les points de vue des responsables de l’apprentissage sur les sujets, les budgets et les modes d’apprentissage. Veuillez remplir notre court sondage sur ft.com/closurvey avant le 5 mars. Les résultats feront partie de notre rapport sur la formation des cadres en mai.
Matt Confer, vice-président chez Abilitie, une entreprise qui offre des formations telles que des simulations commerciales, dit que de nombreux clients sont intéressés par la formation parce qu’elle contribue à la rétention du personnel et à l’enthousiasme. «Les gens ont été à la maison plus qu’aucun de nous ne le souhaitait ou ne l’attendait et nous nous épuisons», dit-il.
Étudiants en MBA: alors que les programmes onéreux sur le campus étaient généralement limités à un petit groupe de cadres supérieurs, l’apprentissage en ligne peut offrir un plus large éventail de formations à moindre coût et plus efficacement
Créée en 2015, Abilitie – qui propose désormais un mini MBA en ligne – a réalisé ses deux meilleurs trimestres financiers au second semestre de l’année dernière.
Alors que les réunions en face à face peuvent créer une expérience d’apprentissage riche qui n’est pas toujours reproductible en ligne, les séminaires, cours et événements numériques permettent d’attirer plus facilement à la fois des conférenciers externes de haut niveau, tels que des directeurs généraux occupés et des clients qui ont du mal à prendre du temps. pour des études à temps plein. La technologie a également créé des moyens moins intimidants pour les participants qui hésitent à s’exprimer.
La numérisation soulève une question plus large pour les responsables de l’apprentissage en entreprise sur la «démocratisation» de la formation. Alors que les programmes onéreux sur le campus étaient généralement limités à un petit groupe de cadres supérieurs, l’apprentissage en ligne peut offrir un plus large éventail de formations à moindre coût et plus efficacement à un nombre beaucoup plus important d’employés à différents niveaux d’une organisation.
Erin Clark, chef de la pratique pour le développement du leadership et l’apprentissage au cabinet de services professionnels Deloitte, déclare: «Il s’agit de leadership à tous les niveaux – quelque chose qui ne peut plus être réservé à quelques privilégiés. L’investissement dans le développement des leaders était ancré de manière disproportionnée dans la hiérarchie. L’apprentissage virtuel offre la possibilité d’être largement disponible. »
La demande de formation en ligne intensifie la concurrence entre les écoles de commerce et les fournisseurs alternatifs de formation des cadres – des entreprises qui peuvent avoir moins d’héritage académique mais qui peuvent être plus agiles. Deloitte, comme d’autres cabinets de conseil, recruteurs et cabinets spécialisés, ainsi que les éducateurs en ligne d’Abilitie à Coursera, se développent.
Andrew Crisp, co-fondateur du cabinet de conseil en éducation CarringtonCrisp, déclare que la pandémie «est la fin de l’apprentissage du luxe, avec le conseil d’administration dans un hôtel cinq étoiles pendant un week-end». Les écoles de commerce, pense-t-il, «vont devoir s’affûter car les nouveaux entrants sont de plus en plus pressés de répondre aux clients».
Mais Ravi Kumar, président d’Infosys, voit un besoin continu d’engagement avec les universités, alors qu’elles se recentrent sur l’apprentissage tout au long de la vie. «Ils devront pivoter», dit-il. «La formation des cadres visait à rafraîchir ce que vous aviez appris. Maintenant, apprendre, c’est passer d’une profession ou d’un emploi à un autre. L’éducation et le travail seront étroitement liés. »
Les mérites de la classe virtuelle
© DOCUMENTATION
Juste au moment où Sumit Tomar devait commencer un cours de finance avancé à la Wharton School en mars de l’année dernière, la pandémie a poussé sa formation de direction entièrement en ligne.
Mais l’ingénieur électricien, qui vit à San Diego, n’a aucun regret. «La classe virtuelle répond parfaitement à mes besoins», dit-il. «Avec le décalage horaire, je peux étudier de 6h30 à 11h et avoir ensuite suffisamment de temps pour faire mon travail de jour jusqu’à 20h. Si j’ai un travail urgent, je peux sortir et revenir regarder à nouveau les conférences le soir.
De nombreuses écoles de commerce ont subi des revers dans leurs programmes de gestion avancés, les candidats découragés par le passage forcé à l’apprentissage numérique. Mais Tomar était heureux de payer la totalité des frais de 67 000 $ et d’éviter les inconvénients et les frais de déplacement. «Ce n’est pas bon marché mais ça valait vraiment le coup.»
Tomar est directeur général de pSemi, une société de semi-conducteurs. Il dit que le cours de Wharton, plus un précédent en gestion générale à Stanford il y a dix ans, était un substitut à un MBA.
«Je ne pourrais jamais imaginer étudier à plein temps: cela fait deux ans, beaucoup d’argent dépensé et vous êtes sans travail. Pendant que je travaille, j’apprends en parallèle et j’applique des leçons dans le monde réel. »
Il admet que « les liens que vous construisez en personne ne sont pas la même chose qu’un hang-out virtuel », mais que le format numérique a permis d’attirer des participants de grande qualité du monde entier, ainsi que des personnalités du monde des affaires désireuses pour parler à ses cours en ligne.
Il prédit que le format en ligne aidera à renforcer la position des principales écoles. «Même si la pandémie est terminée, la salle de classe virtuelle ne disparaîtra pas», dit-il.