La résilience de type forteresse rend les grandes banques difficiles à renverser

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L’écrivain est un ancien banquier d’investissement et auteur qui travaille actuellement sur un livre sur l’ascension et la chute de General Electric.

Jamie Dimon, directeur général de JPMorgan, la plus grande banque américaine, s’inquiète de la menace croissante qui pèse sur son énorme franchise de la part de concurrents de paiement et de banque grand public.

« PayPal est plus gros que toutes les banques du monde, à l’exception de JPMorgan », m’a-t-il dit récemment. « Square vaut 220 milliards de dollars. Il s’inquiète également pour Stripe, Ant, Visa et Mastercard. Ensuite, il y a Big Tech. « Ils arrivent », a-t-il déclaré, soulignant les initiatives de Google, Apple, Amazon, Facebook pour développer des systèmes de paiement, exploitant leurs plateformes et leurs données.

Il semblait inquiet que d’une manière ou d’une autre ces insurgés pénètrent dans les douves qu’il a construites autour de son château financier, qui vaut maintenant près de 500 milliards de dollars et génère 40 milliards de dollars de revenus nets par an.

Je ne suis pas. Les investisseurs dans les banques ne devraient pas non plus s’inquiéter outre mesure. La vérité est qu’il est devenu extrêmement difficile de renverser une franchise bancaire établie. Les barrières à l’entrée dans le secteur bancaire mondial sont devenues si importantes – entre une réglementation intense, d’énormes exigences en capital, des bilans géants et la fidélité des clients – qu’elles sont devenues des forteresses de type cartel. Cela inclut même les nombreuses banques européennes qui n’ont toujours pas complètement retrouvé leur sérénité après la crise financière de 2008.

Prenez, par exemple, le Credit Suisse, la banque suisse mondiale fondée en 1856. Au cours des deux dernières années, le Credit Suisse a subi trois blessures auto-infligées distinctes qui ont porté atteinte à sa crédibilité, exacerbé le roulement de la direction et remis en question ses compétences en matière de gestion des risques. .

Premièrement, il y a eu l’inexplicable querelle de 2019 entre Tidjane Thiam, PDG du Credit Suisse à l’époque, et Iqbal Khan, chef de la division de gestion de fortune de la banque, qui a dégénéré en «Spygate» – où Khan a été suivi autour de Zurich. Ensuite, il y a eu le scandale Greensill Capital, un programme d’investissement raté qui pourrait coûter environ 3 milliards de dollars aux clients de la gestion de fortune du Credit Suisse. (Les clients ont investi dans les produits de Greensill à la demande des banquiers du Credit Suisse.) Un mois plus tard, c’est le fiasco d’Archegos Capital Management, un family office qui a implosé. La banque a perdu 5,5 milliards de dollars, le plus grand nombre de toutes les entreprises de Wall Street, sur ses prêts à Archegos.

Le Credit Suisse est en mode de contrôle des dommages, avec un nouveau président pour accompagner un nouveau directeur général ainsi qu’un nouveau comité de direction presque au complet. Son action a chuté de près de 15% en 2021. En revanche, les actions de JPMorgan, Goldman Sachs et UBS ont augmenté respectivement de 25%, 51% et 23%.

Mais personne ne s’attend à ce que le Credit Suisse suive Lehman Brothers. Si les atteintes à la réputation des grandes banques rendent le journalisme captivant, elles sont également éphémères. JPMorgan a-t-il subi des répercussions durables du scandale commercial de London Whale ? Goldman Sachs manque-t-il toujours un battement après son règlement pénal mondial sur son rôle dans le pillage du fonds d’État malaisien 1MDB ? Morgan Stanley souffre-t-il de sa propre perte de 1 milliard de dollars Archegos, ou de la perte de 9 milliards de dollars qu’elle a subie aux mains d’un trader en 2007 ? Bien sûr que non. Ces entreprises sont plus puissantes et plus impénétrables que jamais.

Ce qui menace une banque, curieusement, n’est pas ce à quoi vous vous attendriez. On pourrait penser qu’une réputation endommagée, ou un modèle continu de mauvais jugement de la direction, sonnerait le glas. Que les clients et les clients courraient vers les sorties aux premiers signes de mauvaises décisions et de comportements contraires à l’éthique, voire criminels. Et certains le font bien sûr. Mais comme les banques mondiales sont devenues de plus en plus dominantes, les scandales de réputation ne sont généralement pas la fin de la ligne.

Ce qui tue une banque, c’est la pratique séculaire d’emprunter à court terme et de prêter à long terme. La banque est un jeu de confiance. Ce qui secoue vraiment les clients et les clients, c’est quand ils ne peuvent pas obtenir leur argent quand ils le veulent. Nous l’avons vu à la pelle en 2008, lorsque Bear Stearns, Merrill Lynch et Lehman Brothers ont disparu au moment où ils ne pouvaient plus se financer sur les marchés du crédit à court terme, sur lesquels ils en étaient venus à s’appuyer à tort.

La mauvaise nouvelle est que les banques empruntent toujours à court terme et prêtent à long terme. La bonne nouvelle est que les régulateurs ont obligé les grandes banques, dont le Credit Suisse, à avoir plus de capital, à utiliser moins de levier et à conserver moins d’actifs risqués dans leur bilan qu’il y a 13 ans.

Reste à savoir si le Credit Suisse survivra encore 165 ans. Les scandales ne sont pas bons pour les affaires. Mais si Lehman Brothers avait été sauvé en 2008, au lieu d’être autorisé à expirer à 158 ans, je suis certain qu’il serait florissant aujourd’hui, ses crises existentielles et réputationnelles oubliées depuis longtemps.