Conseils pour McKinsey: médecin, guéris-toi toi-même

Suite à une série de coups à la réputation de McKinsey, un nuage de Schadenfreude s’est rassemblé autour du sommet du conseil en management. La joie des rivaux et des critiques est, en un sens, un compliment à la firme. Il n’est pas possible de devenir le groupe consultatif le plus connu au monde sans faire quelque chose de bien.

Là où la recherche de McKinsey va au-delà du simple «leadership éclairé», elle est très respectée. Sa culture très unie continue d’attirer les recrues les plus brillantes, dont beaucoup rejoignent un réseau d’anciens élèves de haut rang lorsqu’ils partent. (McKinsey a soutenu un certain nombre d’événements du Financial Times.)

Pourtant, il y a des problèmes sur le mont Olympe. Kevin Sneader n’a tout simplement pas réussi à gagner sa réélection en tant que directeur général mondial, après un mandat marqué par des excuses pour le travail effectué principalement avant sa nomination. Il est le premier titulaire depuis plus de 40 ans à ne pas remporter un second mandat.

Il ne suffit plus de se réitérer simplement à lui-même et au monde que McKinsey fait du bon travail, en particulier après un règlement meurtrier de 574 millions de dollars ce mois-ci des déclarations des États américains selon lesquelles ses conseils aux sociétés pharmaceutiques ont alimenté la crise des opioïdes.

Le cabinet de conseil n’a pas admis de faute ou de responsabilité dans ces cas. L’accusation plus large, cependant, est que McKinsey a montré un manque de conscience de soi à la limite du narcissisme. Tout en laissant entendre qu’il sait mieux que quiconque ce qui se passe dans le monde, il n’a pas détecté les risques de réputation croissants, de l’Afrique du Sud et de l’Arabie saoudite à sa propre cour aux États-Unis.

Comment McKinsey conseillerait-il McKinsey à cet important carrefour?

Deux partenaires – Bob Sternfels et Sven Smit – sont en lice pour remplacer Sneader. Ni l’un ni l’autre ne devraient annuler ses réformes. Les changements incluent un processus plus rigoureux de vérification des travaux qui pourraient se retrouver dans une zone grise. Certains partenaires ont hésité devant les nouvelles contraintes pesant sur leur liberté chérie d’engager l’entreprise auprès de nouveaux clients. Le conseil n’a pas besoin d’être réglementé de la même manière que la finance, mais une structure plus stricte des contrôles internes limiterait les conflits d’intérêts, signalerait les écueils de réputation et, le cas échéant, inciterait l’entreprise à se débarrasser des engagements problématiques.

Gérer la croissance est un deuxième défi permanent. Chaque fois que l’entreprise trébuche, les partenaires s’inquiètent de sa croissance trop rapide. McKinsey pourrait élire moins de partenaires, mais avec un contrôle interne plus serré et une attention renouvelée à ses valeurs, il pourrait continuer à se développer.

Troisièmement, l’entreprise doit présenter un meilleur argumentaire pour tous ses travaux. Le sentiment rampant que McKinsey n’offre pas de rapport qualité-prix pourrait être aussi dangereux pour la marque de l’entreprise qu’un autre scandale qui fait la une des journaux.

Une dernière étape importante est pour McKinsey de soumettre sa culture culte à plus de défis. Les consultants soulignent qu’une des raisons de les embaucher est de bénéficier d’une opinion extérieure éclairée. Élaborés par les régulateurs, les quatre grands cabinets de services professionnels renforcent leurs conseils d’administration non exécutifs. Les partenaires de McKinsey, ancrés dans le travail rapproché avec les clients, doivent également élargir leur vision latérale. Un conseil de haut niveau composé d’administrateurs externes indépendants serait utile.

Le réseau de McKinsey et ses liens étroits avec ses clients le protègent contre l’effondrement. Les chefs d’entreprise ont cependant des alternatives. Sept pays, dirigés par les États-Unis et le Royaume-Uni, représentent les trois quarts du marché mondial du conseil, d’après les recherches de 2018 des universités de Bristol et de Cardiff. Dans des pays comme l’Italie et le Japon, les entreprises bénéficient davantage du soutien et des conseils d’associations professionnelles, de réseaux d’entreprises familiales et d’agences gouvernementales. Les problèmes de McKinsey peuvent amener plus de clients à réaliser que payer un consultant faillible pour des idées n’est pas leur seule option.