Comment l’entrepreneuriat peut revitaliser les communautés locales

Les chefs d’entreprise et les décideurs ont depuis longtemps compris le potentiel de l’entrepreneuriat pour favoriser le développement local. De Silicon Savannah au Kenya aux efforts de revitalisation axés sur les entreprises à Detroit, Baltimore et d’autres zones urbaines, les programmes abondent pour relancer les économies locales grâce à la formation entrepreneuriale, aux investissements et aux accélérateurs.

Malheureusement, ces efforts ont eu des résultats décidément mitigés. La recherche a montré que la formation à l’entrepreneuriat pour les fondateurs défavorisés a peu d’impact sur la rentabilité des entreprises. Les initiatives entrepreneuriales échouent souvent à résoudre les problèmes locaux urgents, et la croissance de la haute technologie dans les régions pauvres a tendance à creuser les écarts de revenus plutôt que de créer des effets de retombée très attendus. Un examen récent de plus de 200 articles sur l’entrepreneuriat et la réduction de la pauvreté a révélé que les initiatives entrepreneuriales visant à lutter contre la pauvreté par le biais d’investissements à risque ont été généralement inefficaces. Une étude qui a analysé l’impact de l’entrepreneuriat dans 44 pays a également conclu que l’entrepreneuriat axé sur la croissance n’a pas généré autant d’impact dans les économies émergentes que dans les économies développées, et que les régions ne bénéficient généralement de l’entrepreneuriat à forte croissance qu’après avoir atteint un certain seuil. niveau de développement.

Pourquoi ces efforts axés sur l’entrepreneuriat pour stimuler la prospérité régionale – des stratégies qui ont été extrêmement efficaces dans des centres tels que la Silicon Valley – sont-ils si difficiles à reproduire dans des endroits pauvres ? Et existe-t-il des approches alternatives à l’entrepreneuriat qui pourraient mieux réussir à revitaliser les communautés locales ?

Pour explorer ces questions, nous avons mené une enquête de huit ans sur deux organisations vouées à la revitalisation de Detroit grâce à l’entrepreneuriat. Alors que les deux poursuivaient le même objectif, ils adoptaient des approches très différentes. La première organisation, que nous appellerons ACCEL, était un accélérateur d’entreprises traditionnel. ACCEL a identifié des entreprises à fort potentiel de croissance susceptibles d’attirer des investissements en capital-risque. Il a fourni un mentorat et des ressources pour les aider à grandir le plus rapidement possible. Le second, que nous appellerons GREEN, était un incubateur alternatif. GREEN a été fondé sur une philosophie selon laquelle les entreprises doivent « grandir comme un organisme vivant », et a ainsi encouragé ses startups à tirer parti des ressources qui existaient déjà dans la communauté locale pour nourrir leur croissance.

Pour comprendre les impacts de ces deux approches, nous avons approfondi les processus de création et de développement de deux entreprises représentatives de chaque organisation. Nous avons assisté à toutes leurs réunions de développement d’idées (un total de 148 réunions) et avons régulièrement interviewé les fondateurs et les mentors de ces entreprises (un total de 67 entretiens approfondis). De plus, nous avons retracé le développement ultérieur des 27 entreprises qui ont émergé des deux organisations au cours de notre étude, en analysant plus de 600 articles de presse sur les entreprises ainsi que d’autres sources de données telles que des entretiens de suivi, des mises à jour de l’entreprise et des publications sur les réseaux sociaux.

Ces analyses détaillées nous ont permis d’identifier un facteur clé qui contribue à l’efficacité limitée du modèle de la Silicon Valley dans les communautés défavorisées : sa focalisation sur mise à l’échelle, plutôt que mise à l’échelle profonde. Dans notre étude, nous avons emprunté le concept écologique d’« échelle », qui fait référence à la croissance d’un organisme à la fois dans le temps et dans l’espace, pour comprendre comment se développent différents types d’entreprises. ACCEL, comme de nombreux programmes d’entrepreneuriat conçus pour maximiser la croissance financière, s’est concentré sur l’aide à ses entreprises pour sécuriser les investissements en capital-risque. Étant donné que les investisseurs en capital-risque recherchent des rendements maximaux à des coûts minimaux (c’est-à-dire dans un délai aussi court que possible), ces entreprises soutenues par du capital-risque ont été fortement incitées à se développer aussi rapidement et aussi largement que possible. En conséquence, les idées des fondateurs se sont constamment transformées en entreprises optimisées pour se développer largement et rapidement – c’est-à-dire des entreprises qui Augmenter.

Par exemple, l’un des fondateurs que nous avons suivi avait initialement l’intention de donner plus de pouvoir aux détaillants de mode traditionnels de Detroit en créant un portail en ligne pour les boutiques locales. Au cours de sa participation à ACCEL, l’idée s’est transformée en une plate-forme de commerce électronique qui vendait des produits de boutiques de mode nationales à des clients nationaux. Les mentors d’ACCEL lui posaient des questions telles que : « Quelle est la probabilité que vous puissiez le faire avec des magasins dans tout le pays ? » En réponse à de telles pressions, la fondatrice a abandonné certaines des caractéristiques originales de son entreprise, notamment son système d’inventaire en ligne pour les détaillants de Detroit et sa stratégie de collaboration avec les détaillants pour organiser des événements de mode locaux. Ces éléments auraient aidé les détaillants défavorisés de Détroit, mais ils n’ont pas pu être rapidement reproduits dans tout le pays, et ils ont donc été abandonnés au profit d’un modèle commercial permettant une croissance plus rapide et plus large. Bien que cette décision ait rendu son entreprise plus attrayante pour les investisseurs, la fondatrice s’est sentie en conflit, se lamentant : « Je suis venue ici avec une grande vision. Et puis il a été décomposé en morceaux et j’ai construit quelque chose pour un seul morceau.

La plupart des entreprises ACCEL ont subi des transformations similaires. Leur impact local a été explosif, mais relativement de courte durée. Alors que beaucoup ont d’abord créé d’importantes opportunités d’emploi local, ils ont finalement eu tendance à quitter Detroit pour un meilleur accès au capital, aux talents et aux connaissances spécifiques à l’industrie nécessaires pour obtenir des financements plus importants. Surtout, cela suggère que le problème avec le modèle de la Silicon Valley n’est pas que l’entrepreneuriat à forte croissance ne peut pas émerger des endroits pauvres. Les startups qui ont réussi au sens traditionnel ont émergé d’ACCEL, mais elles n’ont pas réussi à avoir un impact durable sur leurs communautés locales parce que leur approche de mise à l’échelle se concentrait sur une expansion rapide à tout prix – découplant finalement leur succès de celui de leurs régions d’origine.

En revanche, GREEN a adopté une approche nettement différente de la mise à l’échelle. Dans notre recherche, nous avons constaté que GREEN encourageait ses fondateurs à développer leurs entreprises par le bricolage entrepreneurial – c’est-à-dire un modèle où les entrepreneurs réaffectent et recombinent les ressources déjà disponibles, plutôt que de rechercher des financements auprès de sources externes. Ces fondateurs ont établi de riches relations avec des partenaires locaux et ont cherché des moyens créatifs de tirer parti des ressources disponibles dans leur environnement local pour résoudre des problèmes locaux urgents. Cela signifiait que leurs idées d’entreprise se sont intégrées dans l’écosystème de Detroit, se développant profondément et lentement plutôt que largement et rapidement. Nous appelons cela mise à l’échelle profonde.

Par exemple, une entreprise que nous avons suivie avait développé un outil pour aider les personnes âgées à gérer leurs médicaments. Bien qu’ils aient initialement reçu une offre d’une grande pharmacie qui leur permettrait de se développer à l’échelle nationale, ils se sont plutôt transformés en une entreprise de services de conception, appliquant leurs capacités de base dans la conception de produits de soins aux personnes âgées pour résoudre les problèmes spécifiques de Detroit en collaboration avec les hôpitaux locaux, les seniors les communautés de vie et les compagnies d’assurance. Réfléchissant à cette décision, le fondateur a exprimé son attachement à une philosophie qu’il a appelée « la croissance en profondeur »: « Nous n’allons pas voler de sitôt dans tout le pays », a-t-il expliqué, « car le travail communautaire est très localisé ». De même, un autre fondateur a rejoint GREEN dans l’espoir de construire une usine pour recycler les pneus usagés, mais a finalement créé une plateforme qui a mobilisé les résidents locaux pour collecter les pneus usagés dans leurs quartiers et a travaillé avec des écoles de design locales pour transformer les pneus en projets artistiques.

Ces entreprises ne se sont jamais étendues au-delà de Detroit, mais elles ont mis en œuvre avec succès des solutions personnalisées et spécifiques à l’emplacement pour résoudre les problèmes spécifiques à l’emplacement. Une entreprise a réduit le chômage local en offrant à plus de 200 entrepreneurs culinaires défavorisés l’accès à des espaces de cuisine agréés dans des églises locales, à des ingrédients frais provenant d’agriculteurs urbains et à des clients locaux via un marché de producteurs locaux. Un autre a abordé le problème du désert alimentaire de la ville en transformant les dépanneurs, les centres communautaires, les écoles locales et les stations-service en centres de distribution d’aliments frais. Comme un fondateur de GREEN a décrit avec éloquence la philosophie de croissance de son entreprise : « Je veux que nous soyons comme un chêne qui prend toute son énergie pendant les 20 à 50 premières années pour s’enraciner profondément, [and then] produit beaucoup de descendants profonds et riches [and becomes] l’ancre de l’écosystème.

Pour être clair, les fondateurs de GREEN et d’ACCEL étaient motivés par une mission commune de faire revivre Detroit. Mais leurs approches différentes de la croissance les ont amenés à avoir des impacts très différents. Alors que les entreprises axées sur la mise à l’échelle se sont étendues au-delà de Detroit pour augmenter les investissements dans leurs prochaines levées de fonds, celles qui se sont développées en profondeur ont plutôt investi dans la promotion de relations locales durables, en tirant parti des ressources locales et en résolvant les problèmes locaux.

Cela suggère qu’il est peut-être temps de repenser notre compréhension du développement local axé sur l’entrepreneuriat. Les universitaires et les praticiens insistent à juste titre sur le fait que la réduction de la pauvreté locale nécessite de nourrir des entreprises qui se développent. Cependant, un fort accent sur combien les entreprises se développent peuvent souvent masquer des différences critiques dans comment les entreprises grandissent. Nos recherches montrent qu’une expansion rapide soutenue par le capital-risque n’est pas le seul moyen de se développer – les entreprises peuvent également se développer en approfondissant l’ancrage local, tout en se nourrissant et en cultivant les ressources locales.

Si l’objectif est d’exploiter le pouvoir de l’entrepreneuriat pour revitaliser les lieux pauvres, nous devons considérer les entreprises entrepreneuriales non comme des véhicules d’investissement conçus pour maximiser le rendement, mais comme des plateformes collaboratives qui nous permettent de tirer parti des ressources locales de manière créative pour résoudre les problèmes locaux urgents. . Et ce changement de mentalité a des implications non seulement sur la façon dont les fondateurs et les conseillers envisagent de nouvelles entreprises, mais aussi sur la manière dont les décideurs politiques soutiennent l’écosystème entrepreneurial.

De nombreux accélérateurs (y compris ACCEL) reçoivent un financement important des agences gouvernementales locales, souvent en réponse à une pression croissante pour injecter des fonds publics dans la lutte contre la pauvreté urbaine. Mais les accélérateurs comme ceux-ci sont motivés par la garantie d’un retour sur leurs investissements, et ils poussent donc les fondateurs à poursuivre des stratégies de mise à l’échelle qui sont moins susceptibles d’aider leurs économies locales, comme l’adoption d’outils d’automatisation à grande échelle au lieu d’embaucher des employés locaux. Pour éviter cela, les décideurs politiques devraient explicitement se concentrer sur le soutien des entreprises qui créeront de nouvelles solutions aux problèmes locaux en réaffectant les ressources locales, c’est-à-dire des entreprises qui évoluent en profondeur.

Comme Joel Bothello, Chaire de recherche de l’Université Concordia sur la résilience et les institutions, succinctement résume, « Nous avons besoin de moins de fétichisation de la mise à l’échelle éclair dans l’entrepreneuriat et de plus d’attention à la » mise à l’échelle en profondeur « qui résout les problèmes locaux de manière plus soutenue. »

Les entreprises qui se concentrent sur la mise à l’échelle peuvent réussir financièrement, mais elles ne transformeront jamais à elles seules un Détroit en une Silicon Valley. Pour avoir un impact significatif sur les communautés locales, les chefs d’entreprise et les décideurs doivent favoriser un état d’esprit de mise à l’échelle en profondeur, en soutenant non seulement les entreprises qui offrent de solides rendements, mais aussi celles qui permettent aux endroits les plus pauvres d’atteindre une autonomie durable.