Wolfson cherche à tirer parti de l’opportunité de Next dans le commerce électronique

Plus tôt ce mois-ci, Lord Simon Wolfson a célébré deux décennies à la tête de Next d’une manière généralement discrète; le jalon a été à peine mentionné à l’intérieur du siège du détaillant près de Leicester.

Lorsqu’il a été nommé directeur général en 2001, à l’âge de 33 ans, Wolfson était le plus jeune à diriger une entreprise du FTSE 100. Depuis lors, la valeur marchande de la société a triplé et elle a versé plus de 3,6 milliards de livres sterling de dividendes.

En janvier, lorsque Bronek Masojada se retirera de la direction de l’assureur Hiscox, Wolfson deviendra le patron le plus ancien du FTSE100 – et contrairement à Hiscox, Next est resté un élément du FTSE 100 tout au long de son mandat.

« Il a une combinaison rare de vision stratégique, de pragmatisme et de sens pratique », a déclaré Richard Hyman, un commentateur indépendant vétéran de la vente au détail.

Mais Hyman, qui considère Wolfson comme « le détaillant exceptionnel du secteur aujourd’hui », a mis en garde contre la complaisance : « Nous sommes toujours au pied du commerce électronique. . . c’est une grosse erreur de penser qu’avoir un site Web décent est la fin alors que ce n’est que le début.

La réalisation emblématique de Wolfson a été de prendre un catalogue et une opération de crédit construits par son prédécesseur et de le transformer en une centrale en ligne capable de surmonter la pandémie de Covid-19 mieux que de nombreux autres rivaux dépendants des magasins.

Au cours de l’année jusqu’en janvier 2002, ce qui était alors connu sous le nom de Next Directory a généré des revenus commerciaux et financiers de 360 ​​millions de livres sterling, soit environ un cinquième du total du groupe. En 2020, le chiffre équivalent était de 2,3 milliards de livres sterling, soit plus de la moitié des ventes totales, et réalisé sans catalogue en vue.

Aujourd’hui, Paul Rossington, co-responsable de la recherche européenne sur le commerce de détail chez HSBC, souligne trois initiatives – l’expansion à l’étranger, le marché Label et son activité de solutions de commerce électronique Total Platform – comme essentielles au succès dans les années à venir.

Next a généralement évité les incursions majeures en dehors du Royaume-Uni, citant le temps de gestion et l’investissement nécessaires pour développer les parcs de magasins et la notoriété de la marque.

Mais l’essor du commerce électronique a abaissé ces barrières, et Next considère désormais la croissance des revenus à l’étranger comme un moyen de tirer parti des milliards déjà investis dans la capacité en ligne. Au cours de l’exercice le plus récent, les ventes à l’étranger ont dépassé pour la première fois les 500 millions de livres sterling.

Force de la marque

Label, la place de marché en ligne du groupe pour les marques tierces telles que River Island, Ted Baker et Superdry, est un autre moyen d’augmenter les ventes via le réseau logistique existant de Next. Ce qui a commencé comme une expérience de vente de vêtements de sport a généré un chiffre d’affaires de 464 millions de livres sterling jusqu’en janvier 2021.

Hyman considère Label comme une innovation typique de Wolfson. « Il pouvait voir que la plupart des détaillants donneraient leur bras droit pour avoir l’infrastructure bien huilée de Next », a-t-il déclaré.

Wolfson a également pu « voir que, bien qu’ils soient tous concurrents, Next était suffisamment puissant pour leur permettre d’accéder à cette machine. Next gagne de l’argent grâce à ses ventes et attire ses clients sur son propre site Web.

L’extension finale de la capacité de vente en ligne de Next est Total Platform, un service de commerce électronique à la carte pour les entreprises qui souhaitent se développer en ligne mais ne peuvent pas se permettre les coûts d’investissement initiaux et les risques.

Il offre un service de bout en bout, plutôt que de se concentrer sur les sites Web et les paiements ou l’entreposage isolément, et facture aux utilisateurs un simple pourcentage des ventes.

Les revenus de cinq clients initiaux, dont Reiss et Victoria’s Secret, seront modestes à environ 200 millions de livres sterling par an et Wolfson se méfie des comparaisons avec les détaillants en ligne Ocado ou THG, dont les activités de licence technologique déterminent de plus en plus le cours de leurs actions.

[Group] les bénéfices ont été essentiellement stables malgré la croissance massive en ligne – les magasins sont devenus un peu un point d’ancrage

Rossington a reconnu qu’« il n’est pas encore possible de prédire à quel point la plate-forme Total pourrait être hors d’une base aussi basse sans preuve de nouveaux contrats remportés ».

Mais il a ajouté qu’« à long terme », cela pourrait devenir plus pertinent pour la valorisation de l’entreprise que ses activités de vente au détail, et cela pèse certainement beaucoup sur les dépenses en capital prévues du groupe au cours des cinq prochaines années.

Malgré l’accent mis sur le commerce électronique, le nombre de magasins de Next a considérablement augmenté, pour atteindre environ 500, depuis que Wolfson a pris le relais, et certains craignent que le commerce en magasin ne diminue plus rapidement que le groupe ne l’avait prévu.

« Il y a un peu de débat ouvert sur le taux d’attrition des magasins », a déclaré Tony Shiret, analyste chez Panmure Gordon. « Au cours des dernières années [group] les bénéfices ont été essentiellement stables malgré la croissance massive en ligne – les magasins sont devenus un peu un point d’ancrage.

Question de succession

Inévitablement après un si long mandat, il y a des questions sur la succession. Lorsque Wolfson a accepté un poste d’administrateur non exécutif chez Deliveroo cette année, son premier engagement externe de ce type, le cours de l’action Next a vacillé malgré les assurances que cela n’affecterait pas son engagement envers le groupe.

Une personne qui a travaillé à ses côtés a déclaré que le siège social de Next à Enderby, un village du Leicestershire, avait également contribué à une « mentalité de campus ».

« Vous n’allez jamais à quoi que ce soit, il n’y a pas de réseautage comme à Londres, et beaucoup de gens s’y installent quand ils sont jeunes et finissent par s’y installer. »

En conséquence, les cadres ont tendance à gravir les échelons plutôt que de partir. Hyman a déclaré que cela signifiait que le groupe risquait de devenir trop replié sur lui-même et à l’image de Wolfson.

« Ils ont besoin d’une équipe senior plus forte et Simon a besoin de plus de défis », a-t-il déclaré.