Revisiter la technologie et l’organisation pour le succès commercial

Avec les nouvelles tendances et la numérisation qui remodèlent la façon dont les gens et les entreprises achètent des produits et des services, les secrets du succès commercial changent. Marc Andre Lein et Simon Andreas Hoffman du cabinet de conseil en gestion Impulssum expliquent pourquoi une approche renouvelée de la technologie et de l’organisation est essentielle au succès commercial.

La technologie change la donne

Le numérique transforme notre façon de faire des affaires. Jetons un coup d’œil aux plus grandes entreprises du monde en 2006. Les trois premières places ont été occupées par ExxonMobil, General Electric et Gazprom. La tête de liste appartient aujourd’hui à des acteurs tels que Microsoft, Google et Amazon. En quelques années, ces acteurs « digitaux » ont amassé des fortunes inédites, et ce, en exploitant de nouveaux business models ou en bousculant les traditionnels.

Le mot « numérique » est utilisé dans de nombreux contextes différents, il semble difficile pour la plupart des entreprises de saisir pleinement ce que « numérique » signifie pour elles.

Si nous prenons du recul, le numérique n’est pas une question de numérique, mais simplement un catalyseur nous permettant de répondre aux besoins des clients. Souvent, ces besoins ne sont pas satisfaits par les acteurs existants, et le catalyseur qui ouvre de nouvelles opportunités est une avancée technologique. Ces avancées permettent aux entreprises de (mieux) répondre à des besoins jusque-là non satisfaits, et nous voyons des acteurs saisir cette opportunité dans pratiquement tous les secteurs. Le succès appartient aux entreprises qui comprennent ce changement et l’utilisent à leur avantage.

En y regardant de plus près, ce que la plupart des entreprises à croissance rapide et dominantes ont en commun est une obsession incessante pour le client, le plaçant au centre de tout. Pour citer Jeff Bezos sur le succès d’Amazon : « La chose numéro 1 qui nous a fait réussir de loin, c’est l’attention obsessionnelle et compulsive sur le client ».

Ce même principe s’applique à la fois dans les environnements B2C et B2B, où les destinataires individuels de votre produit ou service sont vos consommateurs, et leurs attentes sont façonnées par les précurseurs de tous les secteurs (par exemple, « pourquoi ne serais-je pas en mesure de comparer les avis sur les produits ou services dans un portail de commande D2B alors que j’ai tellement l’habitude de me fier aux avis dans mes recherches privées »).

Technologie dirigée par l’entreprise et configuration organisationnelle

La dynamique susmentionnée ne peut être raisonnablement utilisée à votre avantage que si la technologie et son application métier occupent une place centrale dans votre organisation. Il existe quelques lignes directrices sur la manière dont la technologie doit être gérée :

La technologie doit être considérée comme un moteur de croissance et non comme un coût. Ceci comprend:

Investissements informatiques croissants et structurels, consacrés à l’innovation et liés aux KPI de l’entreprise (tels que les ventes), au lieu d’investissements informatiques variables qui sont soumis à la pression des coûts et entraînent une utilisation prolongée des systèmes existants (avec des dépenses élevées en maintenance). Le développement technologique doit être continu et s’adapter à l’évolution des besoins des consommateurs et aux avancées technologiques.

Gestion & allocation des budgets informatiques se font traditionnellement au cas par cas et de manière hiérarchique, où les équipes de direction ont une liste de souhaits fragmentée et les équipes se battent pour le budget. Les équipes de direction des gagnants numériques définissent des domaines stratégiques, pondèrent les priorités et allouent des pools budgétaires.

Départements commerciaux et informatiques sont traditionnellement séparés et non intégrés. Les besoins informatiques surviennent dans les entreprises, ajoutés aux listes de souhaits, examinés et approuvés. Les gagnants du numérique ne séparent pas l’entreprise de l’informatique et vice versa. Les besoins informatiques se présentent et sont immédiatement traités (budget déjà dans le domaine) au sein des équipes métiers (qui comprennent des professionnels de la technologie). Ces gagnants ne font généralement pas rapport aux services informatiques au directeur financier, où ils sont souvent considérés comme un centre de coûts.

Vous devez également repenser les mesures commerciales dans l’ensemble de l’organisation. Nous sommes souvent entraînés à penser en termes de ce qui était juste dans le passé. Le nouvel environnement peut vous obliger à examiner des mesures légèrement différentes – par exemple, définissez des objectifs de retour sur investissement marketing au lieu de budgets marketing.

De plus, certaines mesures peuvent avoir des valeurs saines différentes dans le terrain de jeu, par exemple, les revenus par ETP dans un environnement en ligne ou omnicanal ont tendance à être plus élevés, comme par exemple les salaires des talents spécialisés ont tendance à être plus élevés. D’un autre côté, l’impact par ETP peut être plus évolutif.

Critères fondamentaux de succès

Il y a trois critères fondamentaux de succès auxquels chaque entreprise doit adhérer :

• Soyez le client d’abord : vous devez offrir la meilleure expérience client (finale) qui réponde aux besoins et attentes essentiels (non satisfaits). Comprenez bien votre client et agissez en conséquence.
• Soyez autodidacte : possédez les données des clients (finaux) et générez en continu des améliorations commerciales basées sur les données. Appliquez une approche dirigée par l’entreprise et axée sur les données pour prouver la valeur d’abord, puis faire évoluer les apprentissages.
• Avoir une vitesse d’apprentissage élevée : s’adapter structurellement et rapidement à l’évolution des besoins et des attentes des consommateurs/clients finaux. Une vitesse d’apprentissage plus élevée signifie « prendre de l’avance sur la concurrence ».

Marc Andre Lein est associé chez Impulssum à Amsterdam, tandis que Simon Andreas Hoffman est un associé associé basé à Londres. Impulssum est un cabinet de conseil spécialisé dans l’orientation client et l’excellence commerciale.