Les universités souffrent-elles d’un gonflement de la gestion ?
Timothy Devinney se souvient de son horreur lorsqu’on lui a montré une feuille de calcul tentaculaire des «indicateurs de performance clés» du département universitaire où il travaillait autrefois. Il comprenait 110 cibles, chacune avec du personnel chargé de les surveiller.
« Il n’y en a que deux qui comptent : l’érudition et la pédagogie. Toute organisation sensée examinerait les frais généraux administratifs et essaierait de les supprimer », explique le professeur Devinney, actuellement directeur des affaires internationales à l’Alliance Manchester Business School.
Il a fait valoir dans un récent article de blog que les facultés devraient être séparées d’universités plus larges pour contrer l’accent mis sur les opérations tentaculaires, tout comme les conglomérats du secteur privé ont été démantelés ces dernières années. « Les universités étranglent essentiellement les capacités des personnes qui les composent. »
Son inquiétude reflète les frustrations de nombreuses personnes travaillant dans l’enseignement supérieur au Royaume-Uni et au-delà du fait que les frais généraux, l’administration et la bureaucratie deviennent une distraction par rapport à leur objectif central d’enseignement et de recherche. Le personnel et les procédures supplémentaires risquent d’absorber des ressources, de ralentir l’exécution et de saper le fonctionnement des universités.
Alors que la critique de l’élargissement des rangs de l’encadrement intermédiaire et de la bureaucratie excessive est familière parmi les employés de presque toutes les organisations, l’inquiétude monte dans les universités au sujet du phénomène distinctif de ce que l’on pourrait appeler le «gonflement scolaire», qui fait craindre de saper l’objectif même et le fonctionnement de l’enseignement supérieur.
Timothy Devinney : « Une grande partie de l’administration n’est jamais contestée » © Benjamin Statham/FT
« Les universitaires ont perdu le pouvoir », affirme Alison Wolf, professeur de gestion du secteur public au King’s College de Londres. « À mesure que vous grossissez, vous devenez plus bureaucratique. C’est une grave préoccupation. Bien sûr, les universités ont besoin de bons administrateurs et de personnel non universitaire, mais ce qu’elles veulent, c’est un enseignement et une recherche de haute qualité. Nous devons accroître l’efficacité administrative et réduire sa part dans la masse salariale. Le risque est que nous voyions le contraire.
Dans son analyse « Managers and Academics in a centralizing sector : the new staffing patterns of UK higher education », publiée à la fin de l’année dernière avec Andrew Jenkins, professeur associé au Social Research Institute de l’University College de Londres, elle traque la disproportion augmentation du nombre de gestionnaires et de professionnels non universitaires dans les universités britanniques. Cela s’est fait au détriment des rôles académiques combinant enseignement et recherche, ainsi que du personnel de soutien administratif.
La tendance est similaire ailleurs : les auteurs citent des études de Norvège, des Pays-Bas, d’Allemagne, des États-Unis, de France et d’Australie qui décrivent toutes une croissance plus importante au cours des dernières décennies du nombre de postes de direction, de professionnels et de cadres supérieurs par rapport à ceux des universitaires traditionnels. .
L’une des raisons en est l’augmentation des rapports, de la responsabilité et de la conformité liés aux exigences gouvernementales. Wolf dit que la création de l’Agence britannique d’assurance qualité pour l’enseignement supérieur en 1997 pour suivre la qualité académique a été un tournant, avec des demandes d’examen malgré le «manque d’expertise en la matière» – et qui a rencontré peu de résistance de la part des vice-chanceliers. « Nous avons vu un managérialisme croissant et une réglementation très lourde », ajoute-t-elle.
Un deuxième facteur est l’expansion du secteur de l’enseignement supérieur, avec davantage d’étudiants nationaux fréquentant l’université et, notamment dans le monde anglophone, une recherche toujours plus compétitive d’étudiants étrangers mieux rémunérés. Cela a conduit à la croissance de fonctions telles que le recrutement et le marketing ; des services de soutien pour les besoins changeants d’une clientèle plus diversifiée; et davantage d’accent sur les installations et la satisfaction des étudiants, car ils sont devenus des « consommateurs » plus exigeants de l’éducation.
Ronald Daniels, président de l’Université Johns Hopkins de Baltimore, déclare : « Il ne fait aucun doute qu’il existe des pressions pour une croissance des services : conformité à la recherche, services de santé mentale pour les étudiants, conseils, fonctions autour de la diversité. C’étaient des bureaux relativement petits quand j’ai commencé et ils sont maintenant beaucoup plus grands.
Mais il défend l’expansion de ces rôles de spécialistes aux côtés des postes universitaires – du moins lorsqu’ils sont bien mis en œuvre. « Les étudiants expriment une demande pour ces services de soutien, et quand vous voyez qu’ils ont de graves problèmes d’anxiété ou de trouble déficitaire de l’attention, il vaut mieux qu’ils ne soient pas soutenus par des personnes mal formées mais par des professionnels qui peuvent bien le gérer », a-t-il déclaré. dit.
Nic Beech, vice-chancelier de l’Université de Middlesex et président de la British Academy of Management, est d’accord. « Nous avons tendance à être très axés sur la conformité et la réglementation. Cela vient des organismes gouvernementaux et des bailleurs de fonds. C’est presque une fatalité avec la montée en puissance de la technocratie de l’organisation : à côté de l’enseignement, de la formation et de la recherche, il faut avoir une équipe technique, d’hygiène et de sécurité, de biens et d’équipements. Les finances de l’université sont devenues assez compliquées, vous avez donc besoin d’une organisation professionnelle.
Pourtant, il suggère que de nombreux universitaires restent concentrés sur leur propre travail individuel et se considèrent comme des «leaders héroïques», tout en ne reconnaissant pas la valeur des techniciens et des autres membres du personnel de soutien. « C’est plus facile de trouver une version plus jeune de moi qui est assez critique à l’égard du système », dit-il. « Mais j’ai changé. Je repense souvent à ces événements clés qui ont changé ma carrière, comme l’obtention d’une grosse subvention, et je pense différemment. Je pense à certains de ces employés du back-office et je me demande maintenant si j’aurais obtenu la subvention sans eux. »
Un autre problème fondamental est que les bons universitaires ne sont pas toujours des gestionnaires enthousiastes ou efficaces. Ils assument parfois l’« administration » à contrecœur et préfèrent se concentrer sur leur propre recherche ou enseignement plutôt que de gérer d’autres personnes dans leur département – sans parler de s’engager dans des responsabilités plus larges telles que la passation de marchés, les ressources humaines ou la technologie.
Beech soutient qu’une amélioration de la gestion universitaire proviendrait d’une plus grande responsabilisation et participation du personnel non universitaire. « S’ils sont séparés et considérés comme des serviteurs des universitaires, il leur est alors très difficile d’être professionnels et d’ajouter de la valeur. Vous avez construit un fossé.
Devinney est d’accord, soulignant une relation plus étroite avec les universitaires de certaines universités aux États-Unis, où les administrateurs principaux sont eux-mêmes souvent des anciens élèves ayant une connaissance approfondie et étendue de leurs institutions ; ou encore en Australie, où il a préconisé d’offrir aux salariés la possibilité de suivre des cours gratuitement pour les impliquer plus étroitement dans une mission commune.
Daniels dit que l’engagement et la consultation des universitaires pour gagner leur soutien pour transférer les ressources vers des rôles de gestion et d’administration sont essentiels. « D’abord et avant tout, vous devez être prêt à être très transparent avec les professeurs sur où vous dépensez des dollars supplémentaires et pourquoi, afin qu’ils voient un lien entre les demandes légitimes auxquelles une université est confrontée et la façon dont elle y répond. »
Mais dans un contexte de frais généraux lourds et de procédures lourdes, d’autres soulignent que les responsables académiques devraient remettre en question et résister plus souvent. Wolf a observé beaucoup moins d’examen minutieux de l’embauche non universitaire que de l’embauche universitaire dans son analyse, qu’elle a attribuée à « une mauvaise gestion et à un fluage bureaucratique classique ». Elle soutient que les conseils d’administration des universités devraient examiner plus en détail les politiques de recrutement du personnel non universitaire.
« Une grande partie de l’administration n’est jamais contestée », déclare Devinney, qui soutient que si les universités sont tenues de rendre compte de leur enseignement, de leur recherche et de la satisfaction des étudiants, elles devraient également analyser plus en détail leurs frais généraux administratifs. « Il n’y a pas de clauses solaires. Une fois mises en place, ces exigences existent tout simplement.
Comme le suggère Beech, cela nécessite que les universitaires soient prêts à prendre de plus grands risques et à repousser les procédures de conformité en spirale. « Dans les entreprises commerciales avec lesquelles j’ai passé du temps, elles sont douées pour omettre des choses et décider quand quelque chose est assez bon. Leur approche du risque est souvent plus subtile qu’à l’université : ils [corporates] prendra plus de risques.