Les leaders de l’industrie reconnaissent la ligne fine entre la technologie et l’intrusion

Taylor était d’accord avec Simmons.

«C’est un gros problème culturel si quelqu’un vous surveille tout le temps et recherche un pourcentage de temps sur les outils et le chantier», a déclaré Taylor, se rappelant un travail où rien n’a été suivi à moins qu’il y ait une alarme générale ou une urgence.

« Il s’allumait et peuplait un écran et montrait où tout le monde se trouvait par rapport à l’incident qui était alarmé », a-t-il dit. « Cela semblait acceptable. »

Hardy Kemp, directeur des projets et des délais pour Flint Hills Resources (FHR) et co-modérateur de la discussion, a partagé que FHR avait mené des programmes pilotes pour mesurer la valeur du suivi du personnel, mais il a déclaré que la valeur dérivée était limitée.

« Nous ne l’avons connecté à aucune personne en particulier, à [avoid looking] comme si nous étions « grand frère » et « après » des individus spécifiques « , a déclaré Kemp.

Selon lui, FHR a acquis un certain enseignement général du pilote, y compris le «coût constant du transport et le coût réel du temps qu’il faut pour voyager».

« C’étaient des opportunités pour nous d’améliorer des choses comme le temps des outils », a déclaré Kemp. « Il s’agissait bien plus d’une approche générale que d’une approche spécifique. »

Jim Irwin, directeur de l’excellence des opérations pour CHS, a déclaré que son usine n’avait pas exploré l’introduction de pisteurs de personnel.

« Mais bien que nous n’ayons pas progressé dans ce sens, nous avons constaté un avantage similaire dans la capacité de certaines de nos applications mobiles de redressement et de nos applications de suivi de statut à se concentrer sur les mises à jour de statut entre l’équipe de jour et de nuit, entre les sections du l’usine, et voir les tendances où nous étions plus efficaces ou les temps étaient plus efficaces, ou les groupes qui étaient plus efficaces », a-t-il déclaré.

Se concentrer sur la vue d’ensemble

Kemp s’est demandé comment d’autres panélistes avaient convaincu leurs employés « de ne pas être aussi connectés à des applications, technologies ou appareils spécifiques, mais de les amener plus à se concentrer sur la« vue d’ensemble ».

« Pour une vue d’ensemble, rien de numérique ne résoudra le problème. Il s’agit de sortir et de se connecter avec vos employés, d’obtenir leur avis et de les emmener ensuite pour le voyage », a déclaré Simmons.

Taylor a observé le lien émotionnel avec un logo ou un package d’application particulier.

«Comprenez, tout d’abord, ce qu’ils aiment vraiment dans cette application», a-t-il déclaré. « Tout ce que vous proposez doit égaler ou dépasser ce qu’ils attendent de cette application. »

Irwin aborde le défi de la «vue d’ensemble» comme un projet de gestion du changement, notant un exemple que l’entreprise «a trouvé assez réussi».

Il y a environ un an, la SCH a mis sur pied des ateliers «L’art du possible» qui ont réuni des parties prenantes clés, a-t-il déclaré.

«Nous avons parlé de la façon dont nous remplissons les fonctions aujourd’hui et ensuite [imagined] où nous pourrions être dans le futur », a-t-il dit.« Nous avons fait des démonstrations spécifiques des possibilités de cas futurs et avons mis cela en contraste avec la façon dont cela fonctionne aujourd’hui. Cela a aidé à ouvrir les yeux. « 

Jimmy Jernigan, directeur associé de la maintenance mondiale et de la fiabilité de LyondellBasell, a co-animé le panel.

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