Les cadres RH s’aventurent prudemment dans le monde du travail hybride
Aditi Madhok-Naarden se méfie des personnes qui prétendent être des experts sur ce à quoi ressemblera l’avenir du travail post-pandémique.
« Vous pouvez absolument avoir des théories, mais nous sommes en terrain inconnu et la seule façon de savoir ce qui va fonctionner est de piloter des choses, d’expérimenter », explique Madhok-Naarden, vice-président des ressources humaines pour les marchés en croissance chez Tate & Lyle, le groupe alimentaire basé au Royaume-Uni.
« Ce ne sera pas une taille unique », dit-elle, mais se souvient de certaines des conversations qu’elle a entendues dans la communauté des RH. « Les gens recherchent des approches à l’emporte-pièce – « Est-ce deux jours, est-ce trois [in the office]? Quel est le nombre magique ?’ Les gens s’arrachent les cheveux. »
Après un an et demi de travail pendant la pandémie de Covid, cette indécision est compréhensible. Certaines entreprises ont fait la une des journaux pour avoir dit au personnel de retourner au bureau ; d’autres pour passer au télétravail à temps plein ; mais la majorité se situe quelque part entre les deux.
«Je vois très peu de gens à l’un ou l’autre des extrêmes», explique Devyani Vaishampayan, ancien directeur des ressources humaines chez British Gas et Rolls-Royce, qui est maintenant associé directeur de HR Tech Partnership, basé à Londres, qui aide les entreprises à utiliser l’intelligence artificielle pour gérer leurs effectifs. « La majorité a accepté et planifie activement un lieu de travail hybride, où il y aura la flexibilité de travailler à domicile et au bureau. »
Elle dit que la plupart des entreprises avec lesquelles elle travaille dans le cadre de son entreprise – et dans ses rôles au sein du conseil d’administration – avancent lentement : « La perception que les employés auront d’un lieu de travail hybride continue d’évoluer. »
«Dans le passé, de nombreuses organisations avaient une politique flexible ou de travail à domicile, mais l’hypothèse était que la plupart des gens seraient au bureau, et l’équilibre des pouvoirs était en grande partie avec l’employeur», souligne-t-elle. « Aujourd’hui, le pouvoir repose davantage sur les employés. Même les organisations qui ne veulent pas changer sont obligées de changer.
De nombreuses entreprises sont guidées par le sentiment du personnel lorsqu’elles planifient des politiques de travail hybrides, comme le détaillant britannique et le fournisseur de services aux consommateurs Co-operative Group.
« Personne ne se fait dire de retourner au bureau », déclare Stuart Hookins, directeur des biens immobiliers. « Nous sommes encore dans une phase de responsabilisation complète et de flexibilité. C’est à vous, votre supérieur hiérarchique, votre équipe comment vous revenez. Le bureau est ouvert; c’est à vous de décider comment vous voulez l’utiliser.
Le siège social de Co-op Group à Manchester était utilisé quotidiennement par 3 000 employés. Mais, depuis la pandémie, ce nombre a plus que diminué de moitié. Hookins dit que son plan est maintenant de sous-louer un tiers ou la moitié de l’immeuble. Une enquête auprès du personnel a révélé que, alors que la majorité aimerait passer deux ou trois jours par semaine au bureau, 15 pour cent préféraient quatre ou cinq – souvent les plus jeunes. « Nous savons que nous devons répondre à toutes ces personnes », explique-t-il.
Chez Tate & Lyle, où les employés travaillent dans des laboratoires et des usines ainsi que dans des bureaux, Madhok-Naarden doit tenir compte des différences régionales à travers le monde. Contrairement aux États-Unis et à l’Europe, le travail flexible était relativement nouveau en Asie avant la pandémie, dit-elle. « Ce n’était pas quelque chose pour lequel l’infrastructure était disponible. »
Dans les pays asiatiques, il faudra du temps pour voir à quel point les employés sont à l’aise avec le travail hybride, ajoute-t-elle, d’autant plus que les personnes dans différents endroits auront des préoccupations disparates car la taille des maisons et les trajets quotidiens peuvent varier considérablement. « Si je regarde Singapour, le temps de trajet est incomparable à quelqu’un qui vit dans le Grand Londres – c’est une demi-heure d’un bout à l’autre de l’île. »
Standard Chartered, la banque multinationale, a déclaré avoir commencé à planifier le travail hybride au milieu de l’année dernière, peu de temps après le choc initial de la pandémie.
« Nous avons choisi d’adopter une approche plus structurée dès le départ », explique Tanuj Kapilashrami, directeur des ressources humaines de la banque. Il a demandé aux employés de soumettre une liste de souhaits fin 2020 indiquant comment, quand et où ils aimeraient travailler, à convenir avec leur manager. La banque encourage désormais le personnel de ses neuf principaux marchés – un peu plus de la moitié de ses effectifs – à procéder avec tout ce qu’ils ont convenu, conformément aux conseils du gouvernement local.
Alors que certains rôles, tels que caissier d’agence ou commerçant, ne permettent pas beaucoup de flexibilité, la demande la plus courante parmi le personnel moins contraint par l’emplacement était de travailler à domicile deux ou trois jours par semaine.
Aditi Madhok Naarden
L’une des priorités de Madhok-Naarden est désormais d’éviter les « biais de proximité », en veillant à ce que les personnes qui passent moins de temps au bureau ne soient pas discriminées. En discuter ouvertement signifie que les dirigeants de l’entreprise sont conscients du potentiel de partialité et peuvent agir en conséquence, dit-elle. Cela signifie se concentrer sur les résultats lors de la mesure des performances, ainsi que sur les gestionnaires qui donnent l’exemple. « Vous pouvez dire ‘Je suis à l’aise avec le travail hybride’. . . mais si tu viens au bureau tous les jours et que tu es présent de 9h à 17h, ça envoie un message.
Travailler à partir d’un autre pays est également de plus en plus populaire. Chez Standard Chartered, Kapilashrami a vu le nombre de demandes pour le faire décupler au cours des 18 derniers mois.
La banque pilote actuellement un programme permettant aux personnes de travailler à distance depuis l’étranger dans des pays en dehors de ses principaux marchés que sont l’Asie, l’Afrique et le Moyen-Orient – si les règles d’immigration et fiscales le permettent. Ceci est en partie en réponse aux demandes des employés, mais est également considéré comme une opportunité d’attirer de nouvelles recrues qualifiées dans d’autres pays – en particulier l’Australie, qui, selon Kapilashrami, est «un grand vivier de talents pour nous. C’est un domaine où nous avons beaucoup de numérique et de technologie.
Les espaces de bureaux évoluent également. Hookins dit qu’il est trop tôt pour reconcevoir le siège social de la Co-op à Manchester jusqu’à ce qu’il voie comment les gens voudront l’utiliser. Mais il est convaincu qu’avec des mesures de distanciation sociale appropriées en place maintenant que le port du masque n’est plus obligatoire en Angleterre, les employés voudront être là au moins une partie du temps.
« L’énergie lorsque vous rencontrez des gens est vraiment agréable à voir », dit-il. « Tu n’as pas compris ça avant [when wearing a mask]. Je pense que cela ramènera les gens, désireux de rencontrer des gens.