Les banques de Wall Street deviennent flexibles sur le travail à domicile

Lorsque Tom Naratil est arrivé à Wall Street dans les années 1980, l’équilibre travail-vie n’existait pas vraiment. Pour la plupart des banquiers de sa génération, travailler de longues heures sans passer du temps en famille n’était pas seulement nécessaire pour progresser, il était nécessaire de ne pas être laissé pour compte.

Mais M. Naratil, aujourd’hui président de la banque suisse UBS aux Amériques, ne voit pas pourquoi les employés d’aujourd’hui devraient faire les mêmes compromis, au détriment de leur bonheur personnel et des résultats de l’entreprise.

Les employés qui ont la possibilité d’éviter les « horribles trajets » et de travailler plus souvent à domicile sont tout simplement plus heureux et plus productifs, a déclaré M. Naratil. « Ils se sentent mieux, ils ont l’impression que nous leur faisons plus confiance, ils ont un meilleur équilibre travail-vie personnelle et ils produisent plus pour nous – c’est une situation gagnant-gagnant pour tout le monde. »

Bienvenue dans un Wall Street plus gentil et plus doux.

Une grande partie du secteur bancaire, longtemps un indicateur pour les entreprises américaines, a rejeté le travail à distance comme un événement pandémique, s’appuyant même sur les travailleurs pour continuer à venir lorsque les fermetures ont transformé Midtown Manhattan en une ville fantôme. Mais avec de nombreux employés de Wall Street qui résistent à un retour au bureau deux ans plus tard et que la concurrence pour les talents bancaires s’intensifie, de nombreux managers se tournent vers le travail à domicile – ou du moins reconnaissent que ce n’est pas un combat qu’ils peuvent gagner.

La flexibilité est un nouveau mantra dans de nombreuses grandes banques, qui passent à plus de jours à la maison, à des horaires qui s’adaptent aux besoins de la famille et à des espaces de bureau retravaillés, en rupture avec la tradition de l’industrie qui a longtemps mis l’accent sur les relations en face à face construites sur des périodes exténuantes. des heures et des charges de travail pénibles.

UBS, Citigroup, Wells Fargo, HSBC et BNY Mellon ont tous annoncé des plans de travail flexibles. Même JPMorgan Chase, la plus grande banque du pays et un résistant au travail hybride, s’attend à ce que seulement environ la moitié de ses employés soient finalement au bureau cinq jours par semaine. Le directeur général de la banque, Jamie Dimon, a écrit lundi dans sa lettre annuelle aux actionnaires qu’il pensait que 10% des quelque 271 000 employés de JPMorgan pourraient éventuellement travailler à domicile.

« Bien que la pandémie ait changé notre façon de travailler à bien des égards, elle n’a fait pour la plupart qu’accélérer les tendances en cours », a écrit M. Dimon.

Mais il ne semblait pas particulièrement heureux à ce sujet, cochant une liste de « graves faiblesses » du travail virtuel, notamment un ralentissement de la prise de décision et un manque « d’apprentissage spontané et de créativité ».

« Bien qu’il soit clair que le travail à domicile deviendra plus permanent dans les entreprises américaines, de tels arrangements doivent également fonctionner à la fois pour l’entreprise et ses clients », a-t-il écrit.

Mais de plus en plus, les horaires de travail doivent également fonctionner pour les travailleurs.

« C’est une question de talent – comment le fidéliser, comment l’attirer », a déclaré M. Naratil d’UBS. La banque a déployé son plan le mois dernier pour permettre à 10% de ses 20 500 employés américains de travailler à distance tout le temps et proposer des horaires hybrides aux trois quarts de ses employés.

« Le talent va bouger, et ce n’est pas seulement une question de salaire », a-t-il déclaré.

Citigroup a ses 65 000 employés américains au bureau deux jours par semaine et a organisé des ateliers pour les managers et les employés sur la collaboration à distance. À l’échelle mondiale, la plupart des rôles passeront à un minimum de trois jours par semaine lorsqu’il est sécuritaire de le faire, a déclaré la société. Wells Fargo a commencé à ramener la majeure partie de sa main-d’œuvre de 249 000 personnes à la mi-mars avec ce qu’il appelle un «modèle flexible hybride» – pour de nombreux employés d’entreprise, cela implique un minimum de trois jours par semaine au bureau, tandis que les groupes qui approvisionnent aux besoins technologiques de la banque pourront venir moins souvent.

BNY Mellon, qui compte près de 50 000 employés, permet aux équipes de déterminer leur propre combinaison de travail en personne et à distance. Et il a introduit une politique de «travail de n’importe où» de deux semaines pour les personnes occupant certains rôles et lieux. « L’énergie autour du bureau a été palpable » alors que le personnel élabore avec impatience ses plans, a déclaré Garrett Marquis, un porte-parole de BNY Mellon.

Moelis & Company, une banque d’investissement boutique, a fortement encouragé ses près de 1 000 employés à venir au bureau du lundi au jeudi, mais avec une « flexibilité intrajournalière » supplémentaire sur leurs horaires, a déclaré Elizabeth Crain, directrice de l’exploitation de la société. Cela peut signifier déposer les enfants à l’école le matin ou prendre le train pendant la journée pour des raisons de sécurité, a-t-elle déclaré. La nouvelle approche favorise le travail d’équipe et permet aux employés d’apprendre les uns des autres en personne, tout en leur donnant plus de contrôle sur leurs horaires.

Mme Crain a dit que tout le monde est beaucoup plus flexible. « Nous savons tous que nous pouvons livrer », a-t-elle déclaré.

Mme Crain, qui travaille dans le secteur financier depuis plus de trois décennies, s’est récemment engagée dans quelque chose qui aurait été impensable avant la pandémie : une séance hebdomadaire à 9 heures avec un entraîneur personnel près de son bureau. Elle a dit qu’elle espère que sortir des limites de la journée de travail traditionnelle envoie un message aux employés qu’on leur fait confiance pour faire le travail tout en prenant du temps pour leurs priorités personnelles.

« Après deux ans, n’avons-nous pas tous changé ? » dit-elle.

Pas encore. Il y a quelques résistances notables : les poids lourds de Wall Street, Goldman Sachs et Morgan Stanley, ont reconnu le besoin de plus de flexibilité, mais ont jusqu’à présent résisté à la refonte de leurs opérations.

Tous deux ont rappelé les employés au bureau à temps plein l’été dernier, soulignant les mérites du travail en personne pour renforcer la culture d’entreprise, l’innovation et l’apprentissage. James Gorman, le patron de Morgan Stanley, a déclaré à l’époque : « Si vous pouvez aller dans un restaurant à New York, vous pouvez venir au bureau. »

Bien qu’il maintienne ce commentaire, le ton de M. Gorman s’est quelque peu adouci : se présenter trois à quatre jours par semaine est important pour le développement et la croissance de carrière, permettant aux professionnels de perfectionner des compétences telles que l’intelligence émotionnelle et la lecture du langage corporel, a-t-il déclaré le mois dernier.

Mais lui et David Solomon de Goldman ont salué les efforts visant à ramener les travailleurs dans les bureaux de Manhattan. M. Solomon a fait écho au maire Eric Adams lors d’une conférence au siège de Goldman en mars, affirmant qu’il était «temps de revenir».

Andrea Williams, porte-parole de Goldman Sachs, a déclaré que le retour au bureau « est au cœur de notre culture d’apprentissage » et des activités axées sur le client. «Nous sommes mieux ensemble que séparés, surtout en tant qu’employeur de choix pour ceux qui en sont au début de leur carrière», a-t-elle déclaré.

Pendant des mois, M. Dimon a avancé un argument similaire chez JPMorgan – et a continué même en disant qu’environ la moitié de ses employés travailleraient à domicile au moins une partie du temps.

« La plupart des professionnels apprennent leur travail grâce à un modèle d’apprentissage, qui est presque impossible à reproduire dans le monde de Zoom », a-t-il écrit. JPMorgan a embauché plus de 80 000 nouveaux travailleurs pendant la pandémie, a-t-il déclaré, et s’efforce de les former correctement.

« Mais c’est plus difficile à faire avec Zoom », a-t-il déclaré. « Avec le temps, cet inconvénient pourrait considérablement saper le caractère et la culture que vous souhaitez promouvoir dans votre entreprise. »

Certaines banques repensent leurs besoins immobiliers. Avec plus de personnes travaillant à domicile, HSBC – qui compte près de la moitié de ses 8 000 employés américains à Manhattan – prévoit de réduire son empreinte immobilière, a déclaré Jennifer Strybel, sa directrice des opérations aux États-Unis.

La banque maintient son bâtiment, qui surplombe la succursale principale de la bibliothèque publique de New York sur Bryant Park à Midtown Manhattan, à 40% de sa capacité. L’espace a été réaménagé, remplaçant les rangées de terminaux décloisonnés par davantage de tables pour encourager la collaboration. Il y a un système de réservation pour les bureaux, des casiers pour les employés pour ranger leurs affaires et un « garage à clavier » pour ceux qui ne veulent pas trimballer du matériel. Des bornes de recharge sont disséminées dans les locaux.

M. Dimon a déclaré que JPMorgan, qui construit un nouveau siège social à Midtown qui accueillera jusqu’à 14 000 travailleurs, passera à un arrangement plus «ouvert».

Les banques en dehors de New York s’adaptent également : KeyCorp, qui est basée à Cleveland, n’a pas fixé de date précise de retour au bureau, mais s’attend à ce que la moitié de son personnel se présente finalement quatre à cinq jours par semaine. Un autre 30% viendra probablement pour un à trois jours, avec la possibilité de travailler à partir de différents bureaux. Et 20% travailleront à domicile, mais avec des formations en personne et des événements de renforcement d’équipe.

La nouvelle configuration est un « territoire inexploré » qui est nécessaire pour maintenir l’engagement de la main-d’œuvre, a déclaré le directeur général de Key, Chris Gorman. Alors qu’il vient tous les jours et qu’il croit fermement aux réunions en face à face, M. Gorman a déclaré qu’il avait évité une approche brutale qui pourrait aliéner les employés et les inciter à chercher ailleurs.

M. Naratil, le président d’UBS, croit également aux rassemblements en personne – il passe encore la majeure partie de sa semaine au bureau d’UBS à Weehawken, NJ – mais il a déclaré que la grande expérience de travail à distance des deux dernières années avait démystifié le mythe selon lequel les employés étaient moins productifs à la maison. En fait, dit-il, ils étaient plus productifs.

Le lieu de travail de plus en plus hybride a obligé les dirigeants à se connecter avec leurs équipes de nouvelles manières, comme les happy hours virtuels, a déclaré M. Naratil. La base a montré qu’elle peut être à la hauteur de l’occasion, et il incombe aux patrons d’attirer les travailleurs vers des espaces physiques pour générer de nouvelles idées et renforcer les relations.

Les managers, a-t-il dit, avaient besoin d’une bonne réponse lorsque leurs employés posaient la simple question : « Pourquoi devrais-je être au bureau ? »

« Ce n’est pas ‘parce que je te l’ai dit' », a-t-il dit. « Ce n’est pas la réponse. »