Démocratiser le leadership pour repousser les limites de la créativité
Les rapports d’IA de recrutement biaisées sont devenus assez courants au cours des dernières années, et l’exemple le plus célèbre est peut-être l’algorithme abandonné d’Amazon, qui a appris à rétrograder automatiquement les candidatures féminines sur la base des profils d’employés précédents. Quelles que soient les compétences de ces candidats, ils ont été jugés susceptibles de ne pas être retenus parce qu’ils ne ressemblaient pas aux personnes qui étaient déjà parties. L’histoire était embarrassante pour Amazon, non seulement parce qu’elle révélait les limites de ce que la technologie peut faire (les tentatives de recyclage de l’algorithme ont finalement été mises de côté), mais parce que l’algorithme ne répondait qu’à ce que les préjugés humains avaient déjà produit : une équipe composée principalement d’un type particulier de personne, dont les angles morts les ont peut-être également empêchés d’attraper le problème aussi rapidement que d’autres l’auraient fait.
Des histoires comme celle-ci abondent dans le domaine de la technologie en particulier, et devraient servir de mise en garde pour tout haut dirigeant peu convaincu des avantages de la diversité. Cependant, alors que beaucoup comprennent et reconnaissent maintenant les avantages commerciaux d’avoir des antécédents, des perspectives et des compétences différents représentés dans leurs équipes de prise de décision afin d’assurer la diversité de pensée et d’approche, la plupart n’ont pas poussé cette compréhension assez loin. Les hauts dirigeants doivent non seulement provenir d’un éventail de disciplines et d’horizons ; les entreprises doivent regarder au-delà de leurs équipes seniors pour les aider à diriger leur prise de décision.
Les entreprises qui supposent que leurs hauts dirigeants sont automatiquement leurs penseurs les plus visionnaires et les résolveurs de problèmes ont cruellement tort. C’est une erreur qui est continuellement commise, et les entreprises de toutes tailles à travers le monde passent à côté des riches idées et des contributions diverses des individus à différents niveaux de leur organisation.
Les mentalités historiques envers le leadership
Pour de nombreux dirigeants, cet état d’esprit à l’ancienne est enraciné dans l’histoire, reflétant les usines de l’ère de la révolution industrielle où le travailleur moyen n’aurait aucune contribution à l’entreprise en dehors du produit du travail. Et pourtant, encore aujourd’hui, il existe une croyance persistante selon laquelle l’innovation et la vision globale sont corrélées à l’ancienneté. C’est tout simplement faux. Certaines personnes, quel que soit leur niveau d’expérience, pensent naturellement de cette façon et l’appliqueront automatiquement à n’importe quel problème auquel elles sont confrontées ; d’autres auront toujours du mal avec, peu importe le nombre d’années qu’ils ont passé à travailler. Toutes ces personnalités sont utiles aux entreprises de différentes manières, mais lorsqu’elles essaient de devenir plus visionnaires, une personne junior à grande échelle peut être plus utile qu’un haut dirigeant qui préfère se concentrer sur l’optimisation des processus actuels.
Et pourtant, encore aujourd’hui, il existe une croyance persistante selon laquelle l’innovation et la vision globale sont corrélées à l’ancienneté. C’est tout simplement faux
Il y a le simple fait que les niveaux subalternes peuvent être plus exposés aux pressions quotidiennes auxquelles les hauts dirigeants ne font pas face, ce qui les met en bonne position pour voir émerger de nouvelles tendances et de nouveaux problèmes. Lorsque les chefs de service travaillent ensemble pour faire des choix pour leurs employés, sans leur demander leur avis, cela peut entraîner des décisions biaisées qui n’aident pas matériellement ceux qui sont en dessous d’eux. J’ai certainement vu cette réflexion de première main et les problèmes qui peuvent en résulter.
En tant que société, nous sommes continuellement confrontés à des pressions croissantes pour remettre en question nos modes de fonctionnement traditionnels. Il y aura toujours une « nouvelle normalité », car les gens et la société évoluent constamment. Dans le monde des affaires, ce seront les entreprises qui donnent la parole à chacun qui réussiront cette année et au-delà. Pour réussir, il faudra faire appel à des personnes de différents départements, niveaux d’ancienneté et antécédents, capables de remettre en question la pensée de groupe et de pousser vers une approche véritablement visionnaire. Cela nécessitera également des points de vue extérieurs à une organisation, tels que des clients actuels ou passés. Ensemble, ces points de vue permettront à une entreprise d’être plus alignée, inclusive et mieux équipée pour rester compétitive dans le nouveau paysage économique.
De cette pensée traditionnelle descendante au leadership démocratisé
Démocratiser le leadership, c’est aussi créer une culture qui favorise intrinsèquement la collaboration et la diversité de pensée, fondée sur une ligne de communication qui alimente à la fois le haut et le bas. Chez Avado, nous comprenons la valeur que chacun a dans notre organisation et considérons chacun de nos employés comme un visionnaire potentiel attendant l’opportunité de briller.
Beaucoup de nos apprenants viennent à nous parce qu’ils savent qu’ils ont plus à donner et veulent apprendre à exploiter leurs capacités. Bien sûr, l’amélioration des compétences est un moyen fantastique d’y parvenir, mais l’apprentissage dure toute la vie et les entreprises doivent tirer le meilleur parti des personnes talentueuses dont elles disposent, que ce soit en les aidant à améliorer leurs compétences ou simplement en leur permettant plus de responsabilités et de voix au tableau. Nous voulons aider d’autres organisations à adopter les compétences de leur personnel et encourager la diversité de pensée par l’apprentissage. En remettant en question la définition et la notion traditionnelles de ce qui fait qu’une personne est « qualifiée », nous pouvons créer une culture qui engendre la collaboration et l’agilité.
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