Comment les entreprises familiales survivent aux moments difficiles

Les entreprises familiales sont souvent perçues comme averses au risque, traditionnelles et stagnantes. Leur opinion est qu’elles sont plus opaques que les sociétés cotées en bourse et que les deuxième et troisième générations gaspillent la richesse héritée. On suppose qu’ils parlent rarement à la presse et, lorsqu’ils le font, c’est généralement pour exprimer des querelles familiales.

Cependant, ces stéréotypes sont trompeurs. Les entreprises familiales sont aussi diverses que les personnes qui les ont fondées et les dirigent – et beaucoup ont réussi à créer de la valeur pour elles-mêmes, leurs employés et la communauté au sens large.

Comme les sociétés cotées, les entreprises familiales sont désormais confrontées à un environnement difficile avec une inflation et des taux d’intérêt en hausse. Mais la recherche suggère que beaucoup s’en sortiront en bonne forme grâce à leur résilience ; leur accent sur le long terme; et leur capacité à réagir rapidement en cas de crise.

Une étude de KPMG portant sur 3 000 entreprises en 2021 a révélé que les entreprises familiales ont licencié moins de personnes dans le monde pendant la pandémie (8,6 %) que les autres entreprises (10,2 %). Les chercheurs ont également découvert que près de 60 % des entreprises familiales avaient réduit leurs dépenses ; 30 % avaient renégocié leurs contrats avec les fournisseurs ; et plus d’un quart avaient contracté des dettes pour financer des opérations telles que le réoutillage des installations de fabrication, le développement de nouveaux produits ou la mise en œuvre de nouvelles technologies. En ce qui concerne le long terme, une étude de la Harvard Business Review a révélé que les entreprises familiales s’en sortent mieux que les sociétés cotées, non seulement dans les moments difficiles, mais également sur de longs cycles économiques.

Mes propres conversations avec des hauts responsables d’entreprises familiales de premier plan révèlent les raisons profondes de leur succès durable au fil des générations. Trois aspects en particulier les distinguent des aussi-rans.

Le premier est une structure de gouvernance solide qui protège les intérêts familiaux et les équilibre avec les besoins de leurs entreprises. Elle aligne les intérêts des actionnaires et ceux de la direction professionnelle, et donne aux dirigeants un sentiment vital de stabilité.

Le second est l’engagement à long terme de la famille à soutenir leurs entreprises dans les moments difficiles, y compris la volonté d’innover, de s’adapter et de pousser à une restructuration radicale si nécessaire. Lors de mes recherches pour mon rapport, How Family Capital Wins, j’ai parlé à Robert Maersk Uggla, directeur général d’AP Møller Holding, qui possède la plus grande compagnie maritime du monde. Il m’a dit: « L’espérance de vie d’une entreprise est beaucoup plus courte que celle d’un être humain, il faut donc la réinventer tous les 30 ans environ. »

Cette capacité d’évolution a permis à l’entreprise familiale cotée en bourse, fondée par AP Møller et son père le capitaine Peter Maersk Møller en 1904 au Danemark, de se restructurer au cours de la dernière décennie, abandonnant la plupart de ses investissements liés aux hydrocarbures au profit de l’énergie éolienne et de l’hydrogène. . C’est un exemple d’un bon plan d’affaires familial où les membres pensent en termes de générations plutôt que de trimestres, ou de mégacycles plutôt que de modes passagères.

Mais c’est le troisième trait des entreprises familiales prospères – une forte éthique d’entreprise – qui semble particulièrement pertinent aujourd’hui. Ils expriment souvent des valeurs distinctives qui reflètent l’héritage des fondateurs ; façonner la culture d’entreprise; éclairer les décisions commerciales ; et aider à attirer et retenir les talents. Seules quelques sociétés cotées comme Unilever, une multinationale britannique de biens de consommation, ont réussi à créer des valeurs aussi durables, car la plupart ressentent le besoin de chasser l’air du temps, ce qui peut conduire à un changement de marque continu et parfois désastreux. Dans le monde d’aujourd’hui, l’absence de valeurs d’entreprise solides nuit au résultat net et à la capacité d’embaucher de bonnes personnes. Pour beaucoup d’entre nous, la pandémie a soulevé de profondes questions sur comment et pourquoi nous travaillons, et pour qui.

Dans cet environnement incertain, les entreprises familiales se distinguent dans la course aux talents. Søren Thorup Sørensen – qui est directeur général de Kirkbi, une société familiale de holding et d’investissement qui contrôle la marque Lego – m’a dit : « Nous ne pouvons pas attirer les gens qui veulent travailler comme ils le font dans le monde du capital-investissement pour gagner leur vie fortune en cinq ans. Ces gens ne viennent pas travailler pour nous, mais nous avons des conditions relativement attractives. Nous avons de grandes valeurs [and] on s’amuse beaucoup. »

De nombreux groupes familiaux – mais pas tous – se considèrent comme les gardiens d’une réputation familiale. Pour eux, il y a une préoccupation naturelle à être de bons citoyens corporatifs. En France, j’ai parlé à Jérôme Mulliez, membre du conseil familial de l’Association Familiale Mulliez, fondée en 1955, qui m’a expliqué que les entreprises de leur groupe, dont les enseignes Auchan, Decathlon et Leroy Merlin, consacraient des fonds propres aux salariés. Robert Bosch, le groupe allemand d’ingénierie et de pièces automobiles fondé en 1886, a publié ses premières directives de protection de l’environnement dès 1973. La Fondation Lego, qui détient 25 % du groupe Lego, distribue 300 à 400 millions de dollars par an à développement et éducation de l’enfant.

De toute évidence, toutes les entreprises familiales ne prospèrent pas en période d’incertitude. À mesure que la dette et les autres coûts augmentent, certaines s’effondreront, tout comme certaines sociétés cotées. Mais ceux qui réussissent sont porteurs d’enseignements pour toutes les entreprises qui cherchent à créer de la valeur. Ils se concentrent sur le long terme; ils équilibrent les objectifs financiers et non financiers ; ils innovent et changent ; et ils savent bien s’occuper de leur peuple et de l’environnement au sens large. Ce ne sont pas de mauvaises recettes pour réussir, quel que soit le type d’entreprise que vous êtes.

David Kamenetzky est un investisseur alimentaire et technologique et ancien président de JAB Investors. Il est l’auteur de « Comment le capital familial gagne »

Cet article fait partie de FT Richesseune section offrant une couverture approfondie de la philanthropie, des entrepreneurs, des family offices, ainsi que de l’investissement alternatif et d’impact