Comment le Credit Suisse a lancé les dés sur la gestion des risques – et a perdu

Cinq mois avant l’effondrement de Greensill Capital, le Credit Suisse a invité un invité spécial à se présenter à ses plus hauts rangs en Asie. Le visiteur a été salué comme le genre d’entrepreneur audacieux avec lequel la banque voulait faire affaire: Lex Greensill.

«Le ton était que c’était le type exact de client que la banque voulait, dites aux médecins de sortir et de trouver plus de gars comme Lex», a déclaré un cadre supérieur qui a regardé la vidéoconférence de novembre. Elle était animée par Helman Sitohang, directeur de la banque pour l’Asie et l’un des plus grands défenseurs de Greensill.

Pourtant, à peine deux mois plus tôt, Greensill Capital avait été mise sur une «liste de surveillance» par les gestionnaires des risques de la banque suisse en Asie, selon des personnes proches du dossier.

Cela aurait peut-être plus alarmé le Credit Suisse, qui disposait de 10 milliards de dollars de fonds remplis de prêts émis par Greensill. Dans son activité principale, Greensill a payé les fournisseurs aux grandes entreprises clientes – tôt mais avec une petite remise – et a reçu le montant total plus tard de l’entreprise cliente. La dette a été emballée dans les fonds de la banque suisse qui ont été vendues à des investisseurs extérieurs.

Cependant, les avertissements ont été rejetés à plusieurs reprises par les dirigeants de la banque à Zurich, Londres et Singapour. Ils ont continué à commercialiser les fonds Greensill et ont même approuvé un prêt de 160 millions de dollars à la société, qui a été lancé par son fondateur australien éponyme en 2011.

En mars, Greensill s’est effondrée dans l’administration. Sa chute pourrait coûter jusqu’à 3 milliards de dollars aux clients du Credit Suisse.

«L’apparition de la vidéo de Lex a montré que toute la culture du risque n’était que« merci pour la mise en garde, mais nous ne sommes pas d’accord »», a déclaré le directeur qui a regardé la présentation de novembre. «Quand Lex est arrivé, la banque ne pouvait pas en avoir assez de lui.

L’explosion de Greensill n’est qu’un maillon d’une longue chaîne d’échecs de gestion des risques au Credit Suisse. Quelques semaines plus tard, Archegos Capital, le family office de l’ancien gestionnaire de fonds spéculatifs en disgrâce Bill Hwang, a fait défaut sur un appel de marge, provoquant le chaos dans les banques qui lui avaient prêté des milliards pour magnifier ses positions. Le Credit Suisse subit les pertes les plus importantes d’au moins 4,7 milliards de dollars.

Les paiements aux actionnaires du Credit Suisse ont été annulés et les banquiers sont confrontés à d’importantes réductions de bonus. La succession des crises a laissé les investisseurs et le personnel furieux et exigeants. Comment les cadres sont-ils devenus si enthousiastes face à un petit groupe de clients douteux? Et pourquoi ceux qui lancent des drapeaux rouges ont-ils été ignorés ou marginalisés?

«Accumuler des expositions géantes sur des entités uniques, en particulier des entités de faible qualité, va complètement à l’encontre de tous les principes de gestion des risques», a déclaré Benedict Roth, ancien superviseur des risques à la Banque d’Angleterre.

‘Nager avec les requins’

Lors d’entretiens avec le Financial Times, six dirigeants actuels et anciens du Credit Suisse ont déclaré que la banque avait creusé son expertise en matière de risque et son sens du trading en faveur de la promotion des vendeurs et des technocrates. Les voix dissidentes ont été réprimées, ont-ils dit.

«Il y avait un engourdissement des sens», a déclaré un ancien cadre. «Le Credit Suisse nageait dans le fond avec les requins, mais le faisait avec une mentalité de banque privée. Ils allaient toujours être détruits.

Au centre des controverses se trouvait Lara Warner, responsable des risques et de la conformité jusqu’à son éviction le 6 avril. Ancienne analyste d’actions de Lehman Brothers, elle a rejoint le Credit Suisse en 2002 pour couvrir les secteurs de la télévision par câble et des télécommunications.

La double citoyenne australo-américaine est devenue directrice des finances de la banque d’investissement, avant que l’ex-PDG Tidjane Thiam ne la nomme responsable de la conformité et des affaires réglementaires en 2015.

Le président du Credit Suisse, Urs Rohner et Thiam, «sont venus avec l’idée que vous pouvez nommer n’importe qui intelligent à un poste et ils réussiront, même s’ils n’avaient aucune expérience. . .[but]c’était inapproprié pour le risque et la conformité », a déclaré un autre dirigeant.

Lorsque Thiam a démissionné suite à un scandale d’espionnage, son successeur Thomas Gottstein a ajouté la surveillance des risques mondiaux aux responsabilités de Warner. Il l’a fait pour essayer d’économiser sur la technologie dupliquée et les coûts d’exploitation dans les deux divisions, pour lesquels la banque dépense environ un demi-milliard de dollars par an, a déclaré une personne proche du PDG.

Warner tenait à ce que la fonction de risque global de la banque ne soit pas considérée comme une «tour d’ivoire universitaire» qui pourrait «écarter les affaires», selon une personne proche de la banque. Elle voulait également que son département soit perçu comme une destination de carrière plutôt que comme un marigot administratif.

Au cours de son mandat de cinq ans, Warner et d’autres cadres ont fait pression pour que le risque et la conformité soient «plus commerciaux» et «alignés» sur les négociants et les négociateurs du front office, ont déclaré plusieurs membres du personnel actuels et anciens au FT.

Elle a montré l’exemple. En octobre, Warner a personnellement rejeté les gestionnaires des risques qui avaient mis en garde contre l’octroi à Greensill d’un prêt relais de 160 millions de dollars avant une collecte de fonds privée. Le prêt est maintenant en défaut.

Warner a également retiré plus de 20 cadres supérieurs du département des risques du Credit Suisse. La plupart ont rapidement trouvé des emplois de haut niveau, notamment chez UBS, Jefferies, Standard Chartered et la Bourse de Hong Kong.

Son prédécesseur – Joachim Oechslin, national suisse et responsable des risques de carrière – a été mis à l’écart pour devenir directeur de cabinet du CEO Gottstein. Il a maintenant été réinstallé en tant que directeur des risques par intérim.

«Lorsque vous apportez un sentiment de peur dans une organisation en supprimant autant de personnes, la culture du risque n’est plus de dire« non »à l’entreprise», a déclaré une personne impliquée à l’époque.

L’année dernière, Warner a ébouriffé plus de plumes en changeant les lignes hiérarchiques. Certaines fonctions de risque de marchés, qui siégeaient auparavant au sein d’une équipe centrale indépendante des risques, ont été transférées pour rendre compte au responsable de la technologie du front office.

Alors que certaines autres banques utilisent ce modèle, «du point de vue du contrôle, c’était un désastre» au Credit Suisse, selon une personne qui a fait pression contre les changements. «Le risque a perdu son indépendance.»

Entravé par la bureaucratie

Helman Sitohang, responsable Asie du Credit Suisse, est un autre personnage clé de la relation Greensill. Il est resté à l’écart des projecteurs jusqu’à présent.

Banquier d’investissement de formation, Sitohang a attiré certains des clients les plus lucratifs de la banque dans la région, y compris une série de magnats indonésiens tels que Peter Sondakh de Rajawali. Il dirige également la relation du prêteur avec SoftBank, le groupe japonais derrière le Vision Fund de 100 milliards de dollars, un important bailleur de fonds de Greensill.

«C’est un vendeur. Il a une approche indépendante du risque vis-à-vis des clients », a déclaré une personne qui a travaillé en étroite collaboration avec lui.

Sitohang a défendu Greensill lors d’un examen de l’été 2020 ordonné après que le FT a révélé que SoftBank utilisait les fonds de financement de la chaîne d’approvisionnement liés à Greensill du Credit Suisse pour acheminer des centaines de millions de dollars vers les entreprises en difficulté qu’elle possédait.

« Helman était personnellement très favorable à Lex, nous disant que nous ne pouvions pas nuire à la relation avec lui », a déclaré un collègue.

Le Credit Suisse a raté de nombreuses occasions d’éviter un désastre. Selon deux personnes proches du projet, en 2016, l’activité Asie a commencé à construire un outil de cartographie des expositions d’un client afin de rechercher des problèmes de second ordre qui pourraient rebondir sur la banque.

Appelé «Risk 360», l’outil a été mis en service après que le prêteur a découvert une exposition démesurée à un groupe d’entreprises à Hong Kong qui avait des liens vers un individu, déguisé par un réseau alambiqué d’entités corporatives dans le but de manipuler les cours des actions, les gens mentionné.

Le système a reçu des critiques élogieuses de la part du régulateur suisse, Finma, et un déploiement mondial était prévu. Mais il s’est retrouvé piégé dans une «énorme machine bureaucratique» derrière des dizaines d’autres projets technologiques, et n’a abouti à rien, ont-ils ajouté.

S’il avait été adopté plus largement, des risques croissants tels que Greensill et l’exposition de la division américaine de courtage principal à Archegos auraient été «absolument» repérés, a déclaré l’un d’eux. Une autre personne proche du Credit Suisse a exprimé son désaccord, soulignant que ces incidents étaient largement hors des capacités de l’outil car il reposait sur des informations accessibles au public.

Credit Suisse, Warner et Sitohang ont refusé de commenter cet article.

‘Manque de discipline’

Des problèmes bouillonnaient sous la surface avant que les faux pas coûteux du Credit Suisse à Greensill et à Archegos ne se manifestent.

«Il y avait de nombreux tremblements qui signalaient à toute personne sensibilisée au risque que le potentiel pour un gros de frapper augmente», a déclaré un ancien cadre supérieur.

En 2018, le Credit Suisse a perdu environ 60 millions de dollars après avoir été laissé détenir un bloc d’actions dans la société de vêtements Canada Goose lorsque le cours de son action a chuté. Environ un an plus tard, la banque a perdu environ 200 millions de dollars lorsque Malachite Capital, un fonds spéculatif de New York et l’un de ses principaux clients de courtage, a implosé.

«Ces pertes sont dues à un manque de discipline», a déclaré l’ancien dirigeant. Tout comme avec Archegos, les cadres supérieurs du Credit Suisse se sont retrouvés coincés dans des positions importantes pour négocier les prix alors que leurs pairs se vendaient de manière agressive.

«Il y avait une insensibilité systématique à tous les niveaux», a déclaré une deuxième personne. «Si vous êtes le chef du risque et que vous laissez passer une perte de 60 millions de dollars, alors une perte de 200 millions de dollars, et que vous ne demandez pas ce qui se passe ici, que faites-vous?»

Un ancien directeur général se souvient d’une conférence téléphonique de 2019 sur la réforme du taux d’intérêt de référence Libor. Lorsqu’un négociant senior a téléphoné, un message automatique a été diffusé pour rappeler à tout le monde que la réunion était maintenant enregistrée, une exigence réglementaire.

Quand Warner a entendu cela, elle a demandé au commerçant de rappeler à partir d’une ligne non enregistrée. Certaines des personnes présentes ont trouvé que c’était une intervention choquante d’un agent de gestion des risques. Une personne proche de Warner, notant que l’appel n’avait rien à voir avec le trading, a déclaré que c’était juste une façon normale de faire des affaires.