Archegos en fait un trio de débâcles pour le Credit Suisse
La banque, par définition, comporte des risques. Si vous prêtez de l’argent à des particuliers et à des entreprises, certains d’entre eux ne pourront pas le rembourser. La différence entre une bonne et une mauvaise banque réside dans la façon dont elle gère ce risque.
Les banquiers trop prudents privent l’économie des fonds nécessaires pour alimenter le commerce et la croissance – et ils ne font pas de profits. Ceux qui jettent de l’argent aux mauvaises personnes au mauvais moment peuvent avoir de gros problèmes.
Cela nous amène au Credit Suisse. Ce mois-ci, la deuxième banque de Suisse s’est fortement mêlée à l’effondrement du groupe financier Greensill Capital. Il semble maintenant être le plus grand perdant de l’explosion spectaculaire d’Archegos Capital Management. Les actions du Credit Suisse ont chuté d’environ 16% depuis qu’elle a révélé lundi que ses pertes pourraient être «très importantes».
Voilà pour le vœu du directeur général Thomas Gottstein de commencer 2021 avec une «table rase» après que la banque a été secouée par une série de scandales en 2020, dont un ancien client entourant Luckin Coffee, impliqué dans la fraude.
Pour être honnête, plusieurs grandes banques ont été rattrapées par Archegos. Même si le fonds spéculatif Tiger Asia Management du fondateur Bill Hwang a plaidé coupable de fraude par virement bancaire en 2012, les banques d’investissement étaient toujours en concurrence pour accorder à Archegos plus de 50 milliards de dollars de crédit, qu’ils utilisaient pour constituer d’énormes positions non publiques dans un petit nombre d’actions.
Lorsque les prix de certaines de ces sociétés ont commencé à baisser, les banques se sont précipitées pour dénouer leurs positions. Nomura et Credit Suisse semblent avoir subi le pire des dégâts. La banque japonaise a admis une réclamation de 2 milliards de dollars et le Financial Times a rapporté que les pertes du Credit Suisse se situaient entre 3 et 4 milliards de dollars, bien plus que quiconque ne l’a révélé.
Pourtant, il y a un fil conducteur dans les récentes débâches du Credit Suisse: une exposition très concentrée à un client individuel ou à une entreprise, ou aux deux. Nous apprenons toujours les détails sur Archegos, mais la banque a dû lui permettre d’accumuler d’énormes positions pour perdre autant aussi rapidement.
Avant que Luckin Coffee ne déclare faillite, le Credit Suisse décrivait son directeur général comme un «client de rêve» pour une relation qui englobait la banque privée, les prêts et son offre d’actions. De même, avec Lex Greensill, la banque a été exposée d’au moins trois manières: il était un client de banque privée, le groupe a obtenu un prêt relais de 140 millions de dollars l’année dernière et, plus dommageable, la division de gestion d’actifs du Credit Suisse doit réduire de 10 milliards de dollars des fonds de financement de la chaîne d’approvisionnement qui se sont procurés des actifs de Greensill.
Les initiés soutiennent que le trifecta est dû à des problèmes culturels et structurels de longue durée qui ont été exacerbés par les efforts récents pour égayer les résultats. L’année dernière, le rendement des fonds propres corporels du Credit Suisse était de 6,6%, à peine la moitié de celui d’UBS et de ses concurrents américains. Gottstein a déclaré aux investisseurs en décembre qu’il chercherait à augmenter ce chiffre de 10 à 12%. Mais les actions de la banque se sont échangées avec une décote substantielle par rapport à leurs pairs européens, même avant l’automne de cette semaine.
La plupart des grandes banques mondiales fonctionnent sur des modèles matriciels: les entreprises sont divisées en groupes fonctionnels et disposent également de lignes hiérarchiques régionales. Le Credit Suisse a modifié à plusieurs reprises ses structures, le plus récemment en juillet lorsque Gottstein a annulé les modifications apportées par son prédécesseur. En outre, les activités suisses et asiatiques sont gérées séparément des divisions fonctionnelles. «Tout est cloisonné dans cet arrangement byzantin. Ils appellent cela expérimental. J’appelle ça chaotique », déclare un banquier chevronné.
La banque a eu du mal à se tenir au courant des gros clients qui traitent avec plusieurs entreprises différentes à la fois. La réorganisation de juillet visait à résoudre ce problème en combinant le risque et la conformité, et en créant un comité pour examiner spécifiquement ces gros clients. Mais les changements ont également été décrits comme ayant un «potentiel d’efficacité significatif» et des économies de coûts. S’ils améliorent la gestion des risques, les avantages ne sont pas évidents jusqu’à présent.
L’absence de vision holistique et la pression pour augmenter les revenus ont conduit les gestionnaires de première ligne à se concentrer sur l’approbation de transactions spécifiques, plutôt que de se demander si la banque devrait faire autant d’affaires avec un client en particulier. Les initiés se plaignent également que les changements de personnel post-Greensill dans la gestion d’actifs impliquent peu de sang neuf: le nouveau responsable revient à la banque d’UBS et son prédécesseur a simplement été transféré dans un autre domaine.
La Finma, le régulateur suisse, était déjà suffisamment préoccupée par Greensill pour obliger la banque à disposer de fonds propres supplémentaires en cas de risques imprévus. Mais cela ne peut pas être la seule réponse. Le Credit Suisse ne sera jamais sans risque. Ce que Gottstein doit faire, c’est s’assurer que les risques encourus par la banque sont les bons.
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