Allan Hawke : le garçon Queanbeyan qui a investi dans son peuple

Allan Hawke est resté le garçon Queanbeyan qu’il est né, tout en devenant l’un des fonctionnaires les plus respectés, connectés et perspicaces de notre époque.

Pour un homme d’une telle réussite et d’une telle notoriété, il est probablement inhabituel de dire qu’il a été empêché de réaliser son véritable potentiel.

Une liste partielle des rôles puissants qu’il a occupés raconte une partie de l’histoire : secrétaire de trois départements du Commonwealth, chef de cabinet du Premier ministre Paul Keating et haut-commissaire en Nouvelle-Zélande, complété par son temps en tant que président du club de la ligue de rugby Canberra Raiders et le chef de file pour de multiples problèmes radioactifs qui nécessitaient un examen sensé et perspicace.

Pourquoi, avec un tel palmarès, n’aurait-il pas pu atteindre son plein potentiel ? Parce que le rôle pour lequel il avait été spécialement conçu et qu’il avait commencé a été écourté lorsqu’il a été limogé en tant que secrétaire du ministère de la Défense en septembre 2002, environ trois ans après le début d’un rôle qui aurait pu – et aurait dû – durer une décennie.

C’est une histoire alternative, cependant. Les orientations et les changements qu’Allan Hawke avait commencés mais pas terminés en tant que secrétaire tiennent bien en 2022, 20 ans plus tard, comme les choses qui doivent encore être faites dans et pour la Défense. Ce sont les problèmes que les réformes de grande envergure ont réidentifiés et ont cherché à changer avec des résultats mitigés depuis lors, comme nous l’avons vu avec le programme de réforme culturelle Pathway to Change de 2012, l’examen des premiers principes de 2016 et le programme de transformation de la défense de 2020.

C’est peut-être parce qu’Allan était cette bête inhabituelle – un «initié extérieur». Il avait passé suffisamment de temps à l’intérieur de la machine de la Défense pour la connaître profondément et bien, mais avait acquis une perspective critique et différente du temps passé dans d’autres endroits et types d’organisation, certains qui regardaient en arrière et interagissaient avec la lourde machine de la Défense.

Il a apporté des connaissances, de l’enthousiasme et un but au rôle, au lieu d’avoir à se renseigner sur les complexités et les penchants de l’endroit alors qu’il commençait son mandat en tant que chef. J’ai entendu un autre ancien secrétaire sans une connaissance préalable aussi approfondie de la Défense la décrire comme une affectation à l’étranger où les indigènes semblent amicaux mais pourraient vouloir vous tuer. Allan connaissait les indigènes mieux que ça.

Fait inhabituel pour un secrétaire, il s’intéressait à la planification et aux processus opérationnels de l’organisation ainsi qu’à sa stratégie et à ses réalisations. Il n’était pas principalement axé sur la gestion du ministre et les conseils au ministre, avec un intérêt secondaire pour le leadership et la gestion organisationnels. Il s’agissait de priorités complémentaires et renforçantes, son rôle de chef de l’élément civil de la Défense et, avec le chef de la force de défense, de l’ensemble de l’organisation de la défense, étant sa compréhension fondamentale de ce qu’il était là pour faire. Il a utilisé le langage à la mode de la planification d’entreprise, mais était vraiment centré sur la clarté de l’objectif, la compréhension et l’amélioration des performances et la réalisation de résultats clairs.

Cela ne semble pas inhabituel, mais deux choses l’ont fait : l’engagement passionné d’Allan envers l’objectif de la Défense – défendre l’Australie et ses intérêts nationaux – et sa volonté d’investir dans les gens de la Défense pour que leurs performances comptent et leur sens de demander à un conducteur de faire bien plus que « tourner la poignée » dans les divers rôles qu’il occupait.

Le discours « d’impuissance apprise » qu’il a prononcé le 17 février 2000, 100 jours après son entrée en fonction en tant que secrétaire, est largement cité et éclaire toujours la Défense. « L’impuissance apprise » comme slogan pour ce qu’il a dit est probablement la chose la plus trompeuse à ce sujet. Oui, il a dit : « Il y a certainement des éléments de ce que j’appellerais une culture d’impuissance apprise chez certains cadres supérieurs de la défense, tant militaires que civils. Et il a noté que «pour ne pas trop insister là-dessus, trop de nos gens manquent de confiance dans de nombreux hauts dirigeants de la Défense». Justifié ou non, le leadership de la Défense est perçu comme manquant de cohérence, comme non responsabilisant et comme réactif.

Son message central et son objectif étaient cependant bien plus importants que cette critique. Il voulait inspirer confiance et motivation aux personnes de l’ensemble de l’organisation – dans des rôles seniors et juniors – concernant le travail qu’elles accomplissaient et il voulait le faire en leur donnant un intérêt beaucoup plus personnel dans le succès de l’organisation. Il appelait cela « obtenir des résultats grâce aux gens ».

Et, contre le cours du jeu, au lieu d’examens et de plans de changement à grande échelle, descendants ou externes, il avait une voie alternative. «Le changement macro peut être terriblement séduisant. À mon avis, permettre aux gens par le biais d’une organisation d’améliorer les processus dans lesquels ils sont intimement impliqués est beaucoup plus puissant.

Cela signifiait une délégation de pouvoir à des personnes de l’ensemble de la Défense, et non une centralisation excessive au sein du secrétariat et du CDF. Comme l’a dit Allan, « Si j’ai un chien, pourquoi j’aboyerais moi-même? » Cela s’est heurté aux attentes ministérielles de l’époque selon lesquelles le secrétaire aurait personnellement les micro-détails de chaque problème.

Allan a refusé de diriger ou d’opérer de cette façon car cela sapait sa conception de base du leadership – en utilisant et en renforçant tout le pouvoir cérébral et le talent dont il disposait. C’est quelque chose que la microgestion ne peut jamais faire. Son modèle était de comprendre la totalité de l’organisation et de ses opérations, et d’amener les experts de détail dont il avait besoin lors de l’engagement avec les ministres. Cela me semble toujours sain et juste.

Allan était également un fonctionnaire de principe, profondément engagé à servir les ministres et le gouvernement de l’époque. Il l’a montré par des conseils francs et intrépides combinés à un profond respect pour son propre rôle.

En tant que secrétaire, il savait qu’il avait une place à tenir et il sentait les responsabilités et les obligations de ce rôle, sachant qu’elles incluaient – mais étaient plus que – le service du ministre de l’époque. Il a compris qu’il était l’intendant d’une institution clé de notre système de gouvernement et de notre société, et que sa santé et son avenir étaient entre ses soins.

Alors que de nombreux dirigeants du monde gouvernemental et de l’entreprise disent que « les gens sont notre ressource la plus importante », Allan a fait bien plus que parler pour que cela devienne réalité. Il a investi dans son peuple, et le plus gros investissement qu’il a fait a été de leur donner de son temps. Cela s’est poursuivi bien au-delà de la fin des relations de travail directes, Allan s’enregistrant à des moments clés de bon nombre de nos carrières et de nos vies, généralement au bon moment et de la bonne manière. J’ai reçu un texto d’Allan il y a quelques mois à un tel moment et sa sagesse m’a fait voyager dans le temps jusqu’au moment où j’ai eu le plaisir de travailler directement pour lui au bureau du secrétariat en 2001.

Retour au fier garçon Queanbeyan qu’il est resté toute sa vie. Le père de famille curieux et amoureux du football qui était la boule d’énergie scintillante et le dynamisme que tous ceux qui pleurent sa mort connaissent bien. L’ancien journaliste sportif d’ABC, Tim Gavel, en a résumé une grande partie dans sa nécrologie d’Allan. Je suis sûr que d’autres ajouteront leurs propres souvenirs et réflexions au cours des jours et des semaines à venir.

Je terminerai ce petit mot par une chose symbolique de son premier jour en tant que secrétaire à la Défense. La veille de son arrivée, une chose alarmante a été découverte. Allan Hawke ne conduisait pas la berline blanche standard qui était la marque essentielle d’un secrétaire de département. Il avait un Holden Special Vehicles V8 rouge vif qui était si bas qu’il aurait été accroché au premier de plusieurs dos d’âne sur son chemin vers l’endroit spécial du secrétaire au fond du complexe de Russell Defence.

Les dos d’âne ont été enlevés la veille au soir et la machine de style Summernats s’est mise en place pour le premier jour de la secrétaire. Allan a rebondi et s’est mis au travail. Le garçon Queanbeyan était arrivé et le changement était en marche.