Une meilleure façon d’introduire la technologie numérique sur le lieu de travail | Nouvelles du MIT
Lorsque vous introduisez des technologies sur le lieu de travail, il vaut mieux être réaliste. Souvent, par exemple, l’introduction de nouvelles technologies numériques dans une organisation n’améliore pas radicalement les opérations d’une entreprise. Malgré une planification de haut niveau, un résultat plus fréquent est le processus désordonné des employés de première ligne pour déterminer comment ils peuvent obtenir des outils technologiques pour les aider dans une certaine mesure.
Cette tâche peut facilement incomber à des travailleurs surchargés qui doivent lutter pour faire avancer les choses, mais n’ont pas toujours beaucoup de voix dans une organisation. N’y a-t-il donc pas moyen de réfléchir systématiquement à la mise en œuvre du numérique sur le lieu de travail ?
La professeure du MIT, Kate Kellogg, pense que c’est le cas et l’appelle «gouvernance expérimentale de la technologie numérique» : laissez différentes parties d’une organisation expérimenter la technologie, puis supprimez de manière centralisée les obstacles pour adopter les meilleures pratiques qui émergent à l’échelle de l’entreprise.
« Si vous voulez tirer parti des nouvelles technologies numériques, vous devez permettre aux équipes locales d’adapter la technologie à leur environnement », explique Kellogg, professeur David J. McGrath Jr. de gestion et d’innovation à la MIT Sloan School of Management. . « Vous devez également former un groupe central qui suit toutes ces expériences locales et révise les processus en réponse aux problèmes et aux possibilités. Si vous laissez tout le monde faire tout localement, vous allez voir une résistance à la technologie, en particulier parmi les employés de première ligne. »
Le point de vue de Kellogg intervient après qu’elle a mené une étude ethnographique approfondie de 18 mois sur un hôpital universitaire, examinant de nombreuses facettes de son fonctionnement quotidien, y compris des éléments tels que l’intégration de la technologie dans les pratiques médicales quotidiennes.
Certaines des idées de cette recherche organisationnelle apparaissent maintenant dans un article que Kellogg a écrit, « Adaptation locale sans intensification du travail : gouvernance expérimentale de la technologie numérique pour la reconfiguration du rôle mutuellement bénéfique dans les organisations », récemment publié en ligne dans la revue. Sciences de l’organisation.
À l’hôpital
Les recherches ethnographiques quotidiennes sur le terrain de Kellogg ont eu lieu dans l’unité de soins primaires d’un hôpital universitaire du nord-est des États-Unis, où se trouvaient six équipes médicales, chacune composée de sept à neuf médecins et de trois ou quatre infirmières et assistants médicaux. , ainsi que quatre ou cinq réceptionnistes.
Le groupe de soins primaires était en train de passer à l’utilisation de la nouvelle technologie numérique disponible dans le système de santé électronique pour fournir une aide à la décision clinique, en indiquant quand les patients avaient besoin de vaccinations, de tests de diabète et de tests Pap. Auparavant, certaines actions pouvaient n’avoir été demandées qu’après des visites chez les médecins de premier recours. Le logiciel a intégré ces éléments à la routine préclinique du patient, au besoin.
Dans la pratique, cependant, la mise en œuvre de la technologie numérique a entraîné une charge de travail beaucoup plus importante pour les assistants médicaux, qui étaient chargés d’utiliser les alertes, de communiquer avec les patients – et souvent confiés encore plus de travail de fond par les médecins. Lorsque la recommandation fournie par la technologie n’était pas alignée sur le jugement individuel d’un médecin quant au moment où une action particulière était nécessaire, les assistants médicaux seraient chargés d’en savoir plus sur les antécédents médicaux d’un patient.
« J’ai été surpris de constater que cela ne fonctionnait pas bien », dit Kellogg.
Elle ajoute : « La promesse de ces technologies est qu’elles vont automatiser beaucoup de pratiques et de processus, mais elles ne le font pas parfaitement. Il faut souvent des gens qui comblent les écarts entre ce que la technologie peut faire et ce qui est vraiment nécessaire, et ce sont souvent des travailleurs moins qualifiés qui sont invités à le faire.
En tant que tel, a observé Kellogg, les défis liés à l’utilisation du logiciel n’étaient pas seulement technologiques ou logistiques, mais organisationnels. L’unité de soins primaires était disposée à laisser ses différents groupes expérimenter le logiciel, mais les personnes les plus touchées par celui-ci étaient les moins bien placées pour exiger des changements dans les routines de l’hôpital.
« Cela semble formidable que toutes les équipes locales fassent des expérimentations, mais en pratique… beaucoup de gens demandent aux travailleurs de première ligne de faire beaucoup de choses, et ils [the workers] n’avez aucun moyen de repousser cela sans être perçus comme des râleurs », note Kellogg.
Trois types de problèmes
Au total, Kellogg a identifié trois types de problèmes concernant la mise en œuvre de la technologie numérique. Le premier, qu’elle appelle « problèmes de participation », surviennent lorsque les employés de rang inférieur ne se sentent pas à l’aise de parler des problèmes liés au lieu de travail. Le second, « problèmes de seuil », consiste à amener suffisamment de personnes à accepter d’utiliser les solutions découvertes grâce aux expériences locales pour que les solutions deviennent bénéfiques. Les troisièmes sont les « problèmes de passager clandestin », lorsque, disons, les médecins bénéficient d’assistants médicaux effectuant un plus large éventail de tâches de travail, mais ne suivent pas les directives proposées nécessaires pour libérer du temps d’assistant médical.
Ainsi, si le numérique offrait des avantages, l’hôpital devait encore franchir une nouvelle étape pour l’utiliser efficacement : constituer un groupe de travail centralisé pour tirer parti des solutions identifiées dans les expérimentations locales, tout en conciliant les besoins des médecins avec des attentes réalistes de assistants médicaux.
« Ce que j’ai découvert, c’est que cette adaptation locale de la technologie numérique devait être complétée par un organe directeur central », explique Kellogg. «Le groupe central pourrait faire des choses comme introduire une formation technique et un nouveau système d’évaluation des performances pour les assistants médicaux, et diffuser rapidement des solutions technologiques développées localement, telles qu’un code reprogrammé avec des règles d’aide à la décision révisées.»
Placer un représentant des assistants médicaux de l’hôpital dans ce type d’organe directeur, par exemple, signifie que « l’assistant médical de niveau inférieur peut parler au nom de ses homologues, plutôt que [being perceived as] un résistant, maintenant [they’re] étant sollicités pour obtenir une opinion précieuse sur les difficultés de tous leurs collègues », note Kellogg.
Autre tactique : plutôt que d’exiger que tous les médecins suivent les recommandations du groupe central, le groupe a obtenu des médecins des « engagements provisoires » – la volonté d’essayer les meilleures pratiques – et a trouvé que c’était un moyen plus efficace d’impliquer tout le monde.
« Qu’est-ce que la gouvernance expérimentale, vous permettez toute l’expérimentation locale, vous proposez des solutions, mais vous avez ensuite un organe central composé de personnes de différents niveaux, et vous résolvez les problèmes de participation et exploitez les opportunités qui se présentent lors de l’adaptation locale », Kellogg dit.
Une image plus grande
Kellogg a longtemps effectué une grande partie de ses recherches par le biais de travaux ethnographiques approfondis en milieu médical. Son livre de 2011 « Challenging Operations », par exemple, a utilisé des recherches sur le terrain pour étudier la controverse des heures exigées des médecins résidents. Ce nouvel article, pour sa part, est un produit de plus de 400 séances que Kellogg a passées à suivre les travailleurs médicaux à l’intérieur de l’unité de soins primaires.
« Le Saint Graal de l’ethnographie est de trouver une surprise », dit Kellogg. Cela nécessite également, observe-t-elle, « une concentration inconditionnelle sur l’empirique. Dépassons les abstractions et approfondissons quelques exemples concrets pour vraiment comprendre les défis les plus généralisables et les meilleures pratiques pour les relever. J’ai pu apprendre des choses que vous ne pourriez pas apprendre en menant un sondage.
Pour tous les débats publics sur la technologie et les emplois, il n’y a donc pas de substitut à une compréhension granulaire de la façon dont la technologie affecte réellement les travailleurs. Kellogg dit qu’elle espère que le concept de gouvernance expérimentale pourrait être largement utilisé pour aider à exploiter l’adoption de la technologie numérique prometteuse mais imparfaite. Cela pourrait également s’appliquer, suggère-t-elle, aux banques, aux cabinets d’avocats et à toutes sortes d’entreprises utilisant diverses formes de logiciels d’entreprise pour rationaliser des processus tels que la gestion des ressources humaines, le support client et le marketing par courrier électronique.
« Dans l’ensemble, lorsque nous nous engageons dans la transformation numérique, nous voulons encourager l’expérimentation, mais nous avons également besoin d’une sorte de gouvernance centrale », déclare Kellogg. « C’est un moyen de résoudre les problèmes qui sont vécus localement et de s’assurer que les expériences réussies peuvent être diffusées. … Beaucoup de gens disent que la technologie numérique est bonne ou mauvaise. Mais ni la technologie elle-même ni le type de travail effectué ne dictent son impact. Ce que je montre, c’est que les organisations ont besoin d’un processus de gouvernance expérimentaliste en place pour rendre la technologie numérique bénéfique à la fois pour les gestionnaires et les travailleurs.