Un réseau d’entraide porte ses fruits en temps de crise
Peu de dirigeants au sommet de leur industrie admettraient avoir été poussés mentalement à un point où ils craignaient de ne pas pouvoir faire leur travail.
Mais Mark Hoplamazian, directeur général de Hyatt Hotels Corporation, le groupe hôtelier basé aux États-Unis, dit qu’être honnête sur ses propres difficultés pendant la crise de Covid-19 ne fait que le rapprocher de ses collègues.
«Je dois admettre que j’ai traversé un certain nombre de périodes vraiment stressantes pendant lesquelles je ne pouvais littéralement pas accéder à ce moment de pleine conscience sur lequel je comptais tellement», Hoplamazian, 57 ans, un pratiquant régulier de méditation, dit. «C’était coûteux parce qu’à la fin, vous ressentez un certain épuisement.»
Parmi les moments les plus sombres, il y a eu ceux où il s’est rendu compte que la demande dans les hôtels avait chuté «à presque zéro du jour au lendemain» et où Hyatt a dû laisser partir des centaines d’employés.
C’est son équipe qui l’a sauvé, dit-il. «J’ai l’impression qu’il y a eu en quelque sorte ce réseau de soutien mutuel où, lorsque j’ai frappé une période de temps où j’étais sous une tension énorme. . . les gens intuitivement ou parce qu’ils sont vraiment observateurs, sont intervenus.
Comme pour de nombreux secteurs, la pandémie a précipité la pire crise à laquelle l’industrie hôtelière a été confrontée ces derniers temps – peut-être jamais.
Hyatt, qui a une grande partie de ses hôtels dans des emplacements autrefois désirables mais maintenant vides du centre-ville, a traversé une période plus difficile que la plupart des autres dans le secteur. Lorsqu’il a annoncé les résultats du quatrième trimestre ce mois-ci, il a signalé une perte de 203 millions de dollars, contre une perte de 164 millions de dollars chez la chaîne rivale Marriott ou une perte de 7 millions de dollars chez Wyndham.
Hyatt possède un plus grand nombre de ses propres hôtels que ses pairs tels que Hilton et Marriott, qui ont tendance à exploiter des hôtels pour des propriétaires immobiliers sous contrat de gestion ou de franchise et prennent donc moins de risques. Hoplamazian dit que cela signifie que Hyatt a été plus exposé pendant la crise, mais en tant qu’entreprise, elle reflète davantage la détresse du secteur.
Le groupe a supprimé 1 300 emplois – environ 35 pour cent de ses effectifs au siège social – en juin.
Hoplamazian affirme que cela a été «de loin, sans comparaison» l’année la plus difficile de sa carrière, mais qu’il s’en tient à la décision difficile de procéder rapidement à des suppressions d’emplois. «Nous avons estimé qu’il était beaucoup plus humain et respectueux de nous forcer à faire les licenciements tôt et à fournir une indemnité de départ et une couverture des soins de santé complètes. . . plutôt que de s’accrocher dans l’espoir qu’il y aura un rappel à une date ultérieure. »
Au cours des 15 années de mandat d’Hoplamazian, Hyatt a donné la priorité à la santé mentale des employés, ce qui fait que plus de 14000 employés travaillent dans l’entreprise depuis 15 ans ou plus, mais cela a doublé l’effort pendant la pandémie.
«Depuis quelques années, nous sommes très concentrés sur notre objectif en tant qu’entreprise. . . c’est ce sens du but et de l’attention qui nous a permis de surmonter cela avec détermination et clarté », dit-il. Les efforts antérieurs comprennent le financement de la recherche sur la santé mentale avec l’Université du Wisconsin et la création d’un panel de l’industrie du voyage pour encourager davantage l’accent sur le bien-être.
Pendant la crise, Hoplamazian a supervisé la mise en place d’un fonds pour les employés confrontés à des difficultés financières à la suite de Covid-19, qui à ce jour a levé plus de 15 millions de dollars, négocié un partenariat avec l’application de méditation Headspace et créé une plateforme où des collègues de à travers le personnel Hyatt partagent des idées de verrouillage pour soulager les séances d’entraînement au nettoyage de la cuisine.
Il a conçu une application en collaboration avec des psychiatres américains pour aider les employés à suivre leur santé mentale et s’est associé à l’Université Cornell pour adapter les ressources de santé mentale développées pour les travailleurs de la santé pour les employés de l’hôtellerie.
La société dirige également un conseil de membres du personnel chargé de superviser le bien-être des employés, présidé par le responsable des opérations thermales de ses complexes de Miraval, qui est également instructeur de méditation.
«Nous essayons vraiment de trouver les causes profondes et de nous assurer que nous faisons appel à des experts dans des domaines qui sont des praticiens afin de bien faire les choses», dit Hoplamazian, ajoutant que cela signifie que l’entreprise a réussi à rester «fonctionnant à un rythme extraordinaire. haut niveau toute l’année ».
Cela pourrait également servir les finances de l’entreprise à long terme: un rapport publié par Deloitte en janvier 2020, a révélé qu’au Royaume-Uni, le coût annuel pour les entreprises en mauvaise santé mentale parmi leurs effectifs pourrait atteindre 45 milliards de livres sterling en raison de l’absentéisme et des baisses. en productivité.
L’accent mis sur le bien-être portera ses fruits auprès des entreprises clientes, estime Hoplamazian. Comme de nombreuses entreprises hôtelières, Hyatt développe des moyens pour les entreprises de tenir des «réunions hybrides» impliquant un mélange de vidéoconférences et de réunions en personne. Le défi consiste à apporter «un sentiment de connexion humaine» à la procédure, dit-il, sans se fâcher sur la façon dont «fatigante et déshumanisante» notre utilisation excessive des appels vidéo est devenue.
«Je dirais que c’est de loin le domaine le plus important de notre réflexion alors que nous nous tournons vers l’avenir.»
Avant la pandémie, les voyages d’affaires et de groupe représentaient un peu plus de la moitié des revenus de l’entreprise et, bien que les prévisions varient énormément, peu s’attendent à ce qu’il revienne aux niveaux de 2019.
Hoplamazian avait travaillé en étroite collaboration avec Hyatt pendant 17 ans dans le cadre de The Pritzker Organization, la branche d’investissement de l’actionnaire majoritaire de Hyatt, la famille milliardaire Pritzker, avant de prendre le poste de chef de file.
Trois questions à Mark Hoplamazian
Qui est votre héros de leadership?
L’humilité de Ginni Rometty me distingue toujours. Elle est surtout connue pour avoir transformé l’activité d’IBM afin de devenir un leader du cloud computing et de l’intelligence artificielle. Mais ce qui est le plus significatif pour moi, c’est que tout au long des défis de cette transformation, Ginni a pris grand soin de faire progresser la diversité, l’équité et l’inclusion au sein d’IBM, à une époque où ce n’était pas le principal objectif des entreprises qu’il est aujourd’hui. Elle continue également de servir de modèle puissant pour les femmes PDG actuelles et en herbe.
Si vous n’étiez pas PDG / dirigeant, que seriez-vous?
Dans le monde de l’entreprise, je serais impliqué dans une autre entreprise axée sur des objectifs qui vise à faire ce qui est juste pour toutes les parties prenantes et est impliquée dans l’offre d’opportunités pour tout le monde. En dehors du monde de l’entreprise, je serais probablement engagé dans une organisation communautaire à l’intersection de l’éducation et de l’emploi.
Quelle a été la première leçon de leadership que vous avez apprise?
Qu’un titre de PDG est le «prix du fou». Votre titre vous assure la conformité, mais pas nécessairement le suivi. Il est essentiel d’accueillir les idées et les points de vue de tous les collègues.
Bien qu’il ait dit qu’il était «assez déterminé» à ne pas déménager à Hyatt, qui a commencé sa vie comme un seul motel du côté de l’aéroport international de Los Angeles, il a été persuadé après être intervenu pour un passage en tant que PDG par intérim.
Il a pris la relève à temps plein en 2006, après avoir contribué à la dissolution des actifs de Pritzker à la suite du décès du patriarche de la famille Jay, un philanthrope qui a créé le Pritzker Architecture Award en 1999.
En tant qu’homme d’affaires, il y avait l’intérêt intellectuel de développer Hyatt, dont les activités nord-américaines et mondiales venaient de fusionner en une seule entité et avaient un potentiel «sous-réalisé», dit Hoplamazian. Mais il ajoute que c’est l’attrait émotionnel des gens qui l’a amené à jouer le rôle.
«C’est toujours ce qui a motivé mes décisions majeures dans la vie. Si cela me semble juste et qu’il y a une résonance émotionnelle et une congruence que je ressens, je le fais.
Hoplamazian est circonspect dans ses prédictions pour la reprise de l’industrie du voyage. Il s’attend à une résurgence au second semestre de cette année avec une accélération de l’activité en 2022 et 2023 étant «très proche des niveaux d’avant Covid».
Même si les jours durent encore plus de 13 heures, dont les deux tiers sont consacrés aux appels vidéo, Hoplamazian a de l’énergie pour l’avenir de l’entreprise. Hyatt prévoit d’augmenter ses complexes hôteliers Miraval ainsi que sa présence en Asie et en Europe.
Toujours optimiste, il pense que l’entreprise est plus forte pour la crise. «Je pense que, wow, nous avons beaucoup changé notre façon de faire ce que nous faisons. Nous sommes beaucoup plus agiles, agiles et adaptatifs. »