Sage CFO sur la valorisation de la technologie cloud

Lorsque Jonathan Howell est devenu directeur financier de Sage au début de 2018, il était bien préparé pour le rôle car il faisait partie du conseil d’administration du géant du logiciel depuis plusieurs années.

Le fait de passer ce temps en tant qu’administrateur non exécutif, devenant président de son comité d’audit et des risques, lui a certainement permis de se familiariser avec l’équipe de direction et la stratégie du groupe.

Mais la tâche à accomplir était encore un défi de taille. Sage, un fournisseur mondial de logiciels pour les PME, passait d’une entreprise de licences sur site à un fournisseur d’entreprise SaaS (logiciel en tant que service) via la technologie cloud, ce qui signifiait passer à un modèle d’abonnement basé sur le cloud.

«Il s’agissait en fait d’une triple transformation», qui ajouterait une plus grande valeur à long terme, dit Howell. « Car cela signifiait passer le modèle de revenus d’une licence perpétuelle à un accord d’abonnement, avec facturation annuelle ou mensuelle, et de se concentrer sur le trimestre et les ventes de licences à être avec ce client tout le temps ».

En conséquence, Howell a déclaré qu’il cherchait à s’appuyer sur les bases solides de la fonction financière de Sage dont il a hérité de Steve Hare, maintenant PDG du groupe, avant de pivoter pour soutenir la transformation SaaS – en, par exemple, «en s’assurant que nous faisons le bon investissements. »

Premièrement, Howell dit qu’il s’est concentré sur le développement de la cohérence dans les chiffres que la finance produisait. «La finance devient beaucoup plus facile lorsque vous vous concentrez uniquement sur les bases – une confiance totale et absolue dans la qualité, la cohérence et la pertinence des informations que vous produisez renforce le respect, la position et le profil de la finance au sein de l’organisation», il dit.

Il a ensuite cherché à développer les qualités de leadership de l’équipe des finances. «Je veux que les membres de l’équipe financière soient des leaders et des décideurs, pas seulement des conseillers et des fournisseurs de données. Je veux renforcer cet état d’esprit et cette culture, en donnant de l’espace à l’équipe senior, pour que la fonction principale des finances fonctionne bien, puis au fil du temps, passer plus de temps dans l’entreprise », dit-il.

Le côté personnel des finances étant renforcé, Howell s’est alors mis à peaufiner l’élément technologique de la fonction financière pour améliorer les données et produire de meilleures informations de gestion, passant d’un ensemble de processus rétrospectifs à un ensemble de processus tournés vers l’avenir.

«Il y a tellement plus d’informations ou de données disponibles en raison des processus et des systèmes électroniques dont nous disposons. Il s’agissait ensuite de trier quels sont les indicateurs clés de performance clés alors que nous passons à une entreprise SaaS mettant en place de très bonnes mesures actuelles et prospectives.

«J’entends par là la mesure dans laquelle nous croisons la vente et la vente incitative, dans quelle mesure nous avons de nouvelles acquisitions de clients et la valeur des clients que nous perdons en une année, c’est-à-dire notre taux de désabonnement. Il s’agit d’obtenir ces statistiques au niveau d’un pays, d’un segment et, finalement, d’un produit. »

«Nous avons beaucoup de visibilité prospective sur les chiffres grâce à la mesure des revenus récurrents annualisés (ARR), qui donne une indication du niveau de revenus récurrents que nous pouvons espérer générer au cours des 12 prochains mois», déclare Howell. «Les données non financières ont également joué un rôle clé dans la construction d’une base d’informations solide. Par exemple, les données en temps réel du système NPS (Net Promer Score) de Sage aident à identifier les opportunités pour affiner et améliorer continuellement l’expérience client – et, ce faisant, augmenter la fidélité et la rétention », dit-il.

Contexte financier

Sage s’est développée à l’international depuis son lancement en 1981 à Newcastle, où elle a toujours son siège. Bien que la gamme de produits proposée aux PME ait continuellement évolué pendant cette période, l’expansion mondiale du groupe lui a permis d’augmenter progressivement la capitalisation boursière plus près des sommets de 1999, pendant le boom des dotcom.

Depuis lors, la valeur marchande de Sage a connu des pics et des creux, avec une trajectoire largement à la hausse ces dernières années, la valorisant à 6,5 milliards de livres sterling à la mi-mars, ce qui la classe au deuxième rang des sociétés technologiques cotées en bourse après Aveva.

Howell a rejoint Sage après avoir passé dix ans dans des rôles de leader financier, d’abord au London Stock Exchange Group (LSE), puis à la banque intermédiaire Close Brothers, qui ont tous deux été considérés comme des cibles de soumission.

À la suite d’un détachement auprès de l’équipe de lutte contre la fraude de la police du Met – alors qu’il était chez les comptables Price Waterhouse – Howell a rejoint LSE pour développer sa capacité d’enquêtes sur les délits d’initié, gérant des marchés secondaires dans une période de changements énormes alors que les marchés migraient vers le trading électronique.

Howell a été nommé directeur financier au fur et à mesure de la démutualisation de la bourse et, en quelques mois, une fusion à prime nulle avec Deutsche Borse a été annoncée. Après avoir échoué à obtenir du soutien, LSE a été bombardée par une série d’approches d’offre de ses rivaux OM, Euronext, Deutsche Borse, NASDAQ puis Macquarie Bank qui ont tous été vus.

Il décrit cette période de croissance rapide pour la LSE pendant le marché haussier des années qui ont précédé la grande crise financière (GFC) comme «très formative», car «tout a été fait sous un énorme coup de projecteur et avec le regard attentif des actionnaires et des régulateurs,  » il dit.

Après 13 ans chez LSE, Howell a pris le poste de directeur financier de Close Brothers, une banque axée sur les entreprises du marché intermédiaire, qui était la cible d’une offre conjointe hostile de Landsbanki et de Cenkos. «J’étais en train de rejoindre le cabinet car la société était en période d’offre de panel de prise de contrôle, après avoir passé les trois dernières années de ma vie chez eux», dit-il.

À peine l’offre a-t-elle été rejetée, le GFC a commencé à avoir un impact sur les marchés. «J’ai pensé, j’ai rejoint le secteur bancaire à un moment difficile. mais je n’avais pas besoin de m’inquiéter. Close Brothers était vraiment bien capitalisé, ses prêts aux PME étaient des prêts garantis adossés à des actifs, pas vraiment des prêts de trésorerie, donc il n’y avait aucun problème de liquidité ou de capital pour nous.

Bien que, comme ses pairs, Close Brothers ait connu des problèmes de créances irrécouvrables, Howell affirme qu’une grande partie de la décennie passée à la banque a vu une croissance organique sur le dos de la demande de prêts de capital aux PME. «Aucune restructuration ou réorganisation n’a été nécessaire. Nous avons pu prêter dans de bonnes conditions, avec une très bonne sécurité », dit-il.

«Je pense que nous étions la seule banque britannique à être venue pendant cette période, qui n’a ni réduit son dividende ni besoin d’une augmentation de capital pendant cette période», dit-il.

À cette époque, Howell a assumé des postes de direction non exécutifs chez l’éditeur EMAP et Sage, où son passage au conseil lui a permis de mieux comprendre l’entreprise de logiciels. «Je pouvais voir que c’était une main-d’œuvre très engagée et très passionnée. Elle avait une bonne image de marque et une bonne position sur le marché dans de nombreux territoires dans lesquels elle opérait », dit-il.

Aiguiser la finance

À son arrivée chez Sage, Howell s’est mis à construire le bilan du groupe. «J’étais à la bourse et j’ai vu le boom et le crash de la dotcom, puis la crise financière. Et une chose que je savais en tant que directeur financier est que vous ne pouvez jamais prédire ce que sera la prochaine étape, mais vous savez toujours qu’il y a un événement de cygne noir, une récession ou un resserrement du crédit, un an ou deux au coin de la rue », dit-il.

Lorsque le coronavirus a frappé pour la première fois, Howell a déclaré que le modèle de revenus et d’abonnement récurrents de Sage lui garantissait une bonne position financière, avec 1,2 milliard de livres sterling de trésorerie et de liquidités disponibles. Sage a également bénéficié d’une facilité de prêt supplémentaire de 200 millions de livres sterling mise en place avant le début de la pandémie, qui a été remplacée par une obligation de 250 millions de livres sterling à 10 ans un an plus tard.

Au cours de l’année écoulée, l’équipe de direction du groupe a cherché à communiquer avec ses 12000 employés via sa propre chaîne de télévision, ainsi qu’à mettre en place des hubs de coronavirus fournissant des conseils à travers les régions du monde sur la façon de tirer parti de l’assistance. «Notre réponse est ancrée dans nos valeurs de faire ce qu’il faut pour nos collègues, nos clients et nos communautés. Nous avons également mis nos conseils à la disposition des clients et des non-clients. Nous avons également fait très attention à ne pas subir de hausses de prix », ajoute Howell.

Le résultat de la gestion prudente au cours des étapes initiales de la pandémie a abouti à un taux de croissance de 8,5% des revenus récurrents de Sage d’un an à septembre, dit Howell. Les résultats ont révélé un bénéfice d’exploitation organique en baisse de 3,7% d’une année sur l’autre à 391 millions de livres sterling, tandis que les revenus organiques ont augmenté de 3,7% sur la période à 1,77 milliard de livres sterling.

Howell se dit confiant quant à la voie à suivre, malgré un environnement économique mondial incertain, en raison de sa capacité à prévoir efficacement la manière dont les revenus peuvent être générés dans un proche avenir.

«Nous avons un instantané qui va bien au-delà de la comptabilité GAAP normale, basée sur ARR, qui nous a permis de prendre des décisions d’investissement courageuses à mesure que nous avançons.

«Certaines économies entreront en récession, il y aura des vitesses différentes selon les pays du monde. Mais nous nous engageons à investir sur la base d’une compréhension forte et claire que nous connaissons de la trajectoire de l’entreprise », ajoute Howell.

Il dit qu’en plus des opportunités plus simples, l’impulsion de la croissance viendra également d’une combinaison du besoin d’un travail flexible basé sur le cloud et des autorités fiscales à la recherche de soumissions numériques de déclarations de revenus.

Cette image est encore renforcée par la perspective d’une augmentation des start-ups. «Les PME démarrent pendant les récessions, c’est statistiquement prouvé», ajoute-t-il.