Où trouver la certitude dans un monde de back-to-office fragile

Sortir de nos zones de confort pandémiques est devenu une réalité pour de nombreux travailleurs ces derniers mois, alors que le retour provisoire au bureau s’accélère. Même les activités auparavant banales telles que les déplacements et l’interaction avec des collègues peuvent être un défi. Nous manquons de pratique, ou « déqualifiés », comme on pourrait dire dans le nouveau jargon du travail.

Compte tenu des niveaux élevés d’inquiétude et de stress signalés, en particulier pour les parents et les soignants, il n’est pas surprenant que les derniers développements de la saga mondiale du retour au travail impliquent que le personnel résiste collectivement aux ordres de retourner aux bureaux du centre-ville. Chez Hearst, un éditeur de magazine, 300 employés ont signé une lettre à la haute direction, s’opposant à ce qu’on leur dise de retourner au bureau de New York deux jours par semaine, passant à trois jours en 2022.

Les raisons pour lesquelles le personnel a résisté au mandat de Hearst comprenaient des choses auxquelles on pouvait s’attendre, telles que les responsabilités familiales, mais ils citent également le bilan de santé mentale des trajets quotidiens dans des trains bondés et les avantages d’avoir une heure supplémentaire de sommeil le matin en travaillant à domicile .

Personne n’aime se faire dire quoi faire par des figures d’autorité. Surtout quand les commandes n’ont aucun sens pour nous. Nous allons résister, nous mettre sur la défensive. C’est la nature humaine : nous ne pouvons pas repousser l’esprit des adolescents, aussi vieux que nous soyons à l’extérieur. Je sens un peu cette rébellion dans la déclaration de Hearst – et pourquoi pas ?

Mais il est peut-être aussi vrai que les employés de Hearst, comme beaucoup d’autres, n’ont pas l’habitude — déqualifiés — de la vie de bureau. Et certaines personnes ont peur des lieux de travail en ce moment, pour de bonnes raisons physiques et psychologiques. De nombreux membres du personnel veulent des conseils et du soutien, pas des mandats.

Parce que l’incertitude sous-tend tous les plans de travail pour 2022, et parce que les humains sont terribles à vivre avec une incertitude prolongée, il est maintenant temps de chercher de meilleures façons de la gérer. Contre-intuitivement peut-être, certains des gestionnaires avec de bonnes idées sont des experts du travail à distance et distribué. Ce sont les gens qui dirigeaient des équipes de la FMH sans bureau dans « les temps d’avant ». Le travail distribué est, pour être correct, distinct du travail à distance – ce dernier suppose qu’il existe un bureau à distance.

L’un de ces dirigeants sans bureau est Sacha Labourey, co-fondateur et directeur de la stratégie de CloudBees, une société de logiciels comptant 500 employés dans 20 pays. Lorsque je lui ai parlé récemment, il a proposé des idées tirées de l’expérience de l’entreprise au cours de la dernière décennie qui peuvent être utiles à quiconque navigue dans un présent fragile et un avenir hybride difficile à prévoir.

Tout d’abord, assurez-vous que le directeur général et les autres dirigeants restent à la maison (parfois). Si cela se produit, dit Labourey, « les fondations de l’entreprise ont été correctement établies pour permettre [remote work]”. Si les cadres supérieurs sont toujours au bureau, alors « vous vous demandez jusqu’où vous pouvez aller dans cette entreprise si vous travaillez à distance ».

Sa deuxième certitude est que la communication excessive est le moyen d’engager le personnel et de le garder heureux. Nous pouvons penser que nous avons beaucoup parlé à nos équipes, ou leur avons suffisamment expliqué ce qui se passait. Nous ne l’avons pas fait.

Certaines personnes ont peur des lieux de travail en ce moment, pour de bonnes raisons physiques et psychologiques. De nombreux membres du personnel veulent des conseils et du soutien, pas des mandats

Labourey dit que chez CloudBees « les décisions n’ont lieu que sur des appels ou sur des documents partagés ». Cela signifie écrire des choses ou les répéter à plusieurs reprises : « La répétition a également tendance à être très importante. » On ne peut jamais trop communiquer, semble-t-il.

La troisième chose est de se rencontrer dans la vraie vie, « avec un but », dit-il. « Disons qu’un projet doit être lancé [at CloudBees]. Les gens se rencontraient pendant deux ou trois jours, se liaient socialement, approfondissaient le sujet, se battaient, étaient d’accord, en désaccord – peu importe – puis rentraient chez eux et travaillaient dur sur l’exécution.

Nous pourrions laisser de côté certains combats si nous devons voir les mêmes collègues au bureau tous les deux jours, mais les arguments de Labourey sont simples et sensés. Les discussions sur l’avenir du travail se concentrent trop souvent sur des termes de jargon comme « asynchrone » et « holistique ». Le fait que nous soyons humains et que nous bénéficions de parler et de nous rencontrer s’est parfois perdu. Il y a un gros avantage à travailler dans des bureaux pour beaucoup d’entre nous – ne l’oublions pas non plus.

J’ai parlé à Labourey pour le nouveau numéro du Financial Times le travailler Podcast. En tant qu’animatrice de l’émission, j’ai moi-même perfectionné mes compétences – être au bureau tous les jours, apprendre à connaître l’équipe de production, apprendre à être diffuseur.

Si vous écoutez le travailler, dites moi ce que vous en pensez. Il y a un nouvel épisode tous les mercredis : nous visons à insuffler un peu de certitude dans la vie.

isabel.berwick@ft.com

Pilita Clark est absente

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Que vous soyez le patron, l’adjoint ou sur votre chemin, nous bousculons la façon dont le monde fonctionne. Ceci est le podcast sur le fait de travailler différemment.

Rejoignez l’animatrice Isabel Berwick tous les mercredis pour une analyse d’experts et une discussion sur les refroidisseurs d’eau sur les tendances en avance sur le lieu de travail, les grandes idées qui façonnent le travail d’aujourd’hui et les vieilles habitudes que nous devons abandonner.