Les fabricants 4IR-ready développent à la fois les personnes et la technologie

Nous vivons dans l’une des époques les plus excitantes de tous les temps – l’ère de la quatrième révolution industrielle (4IR). La transformation numérique, et plus largement la technologie, font de plus en plus partie intégrante de la vie, offrant à l’humanité une occasion unique de repenser et de repenser la façon dont elle s’approvisionne, produit, livre et consomme. Et ce n’est pas seulement pour stimuler la productivité et la croissance, mais aussi pour générer une nouvelle valeur pour les travailleurs, la société et l’environnement.

Le secteur manufacturier représente environ 22 % de l’emploi mondial, mais la majorité des entreprises manufacturières n’ont toujours pas de stratégie claire sur la meilleure façon de doter leur main-d’œuvre des capacités requises pour cette nouvelle ère. Le 4IR pourrait entraîner le déplacement d’environ 75 millions d’emplois dans le monde au cours des quatre prochaines années. Dans le même temps, on s’attend à ce que de nouvelles opportunités puissent créer 133 millions de nouveaux emplois, soit un résultat net positif de 58 millions de nouveaux rôles 4IR d’ici 2022.

Alors, comment les organisations peuvent-elles prospérer à l’ère des 4IR ? La réponse est simple : l’avenir de la fabrication n’est pas seulement une question de technologie, il s’agit de développer à la fois la technologie et les personnes. Voici trois bonnes pratiques de fabrication qui optimisent à la fois les compétences des personnes et l’utilisation des machines :

1) Attraction et engagement des talents

Alors que la technologie a rendu tout plus efficace, c’est généralement en ajoutant un mélange de talents et de compétences que les entreprises réussissent. Tous les systèmes, processus et technologies tombent à plat lorsque nous n’avons pas les bonnes personnes pour travailler avec eux. Aujourd’hui plus que jamais, les organisations doivent recruter les meilleurs talents disponibles et créer une marque employeur forte. De plus, les entreprises doivent impliquer activement leurs employés dans la conception et la mise en œuvre de leurs stratégies numériques, de la haute direction au personnel de l’atelier. Cela facilitera l’adoption de la technologie dans toute l’organisation, plutôt que de pousser à l’acceptation de nouveaux systèmes et outils de haut en bas.

Lorsque la société brassicole Heineken a voulu souligner l’importance qu’elle accorde à ses employés, elle a créé une série de vidéos présentant les histoires des employés actuels de Heineken qui travaillent dans une variété de postes et de lieux. L’intention et l’effet de la campagne étaient de montrer que la marque s’articule autour des personnalités et des ambitions uniques des employés.

General Electric (GE) s’est également repositionné en tant qu’entreprise industrielle numérique avec une stratégie de marque employeur utilisant des publicités modernes. L’une de ces vidéos, « Et si Millie Dresselhaus, femme scientifique, était traitée comme une célébrité ? », a attiré beaucoup de vues sur les réseaux sociaux et d’engagement pour le conglomérat multinational.

2) Perfectionnement et recyclage

Les compétences de fabrication peuvent avoir un cycle de vie court d’environ 5 ans. Cela signifie que les compétences acquises par les travailleurs il y a une décennie sont très probablement devenues obsolètes alors que les entreprises tentent de déployer des stratégies de transformation numérique. Les organisations doivent investir dans l’offre d’opportunités d’apprentissage continu pour améliorer et recycler leurs employés. Cela devrait également conduire à un changement de mentalité inter-entreprise et porter la collaboration inter-équipes à de nouveaux niveaux.

Par exemple, le producteur d’acier indien Tata Steel Kalinganagar (TSK) a développé une stratégie de formation hautement sophistiquée dans le cadre de son aspiration à se transformer en ce qu’elle appelle une « organisation numérique autonome ». TSK pense que le numérique deviendra un « mode de vie » et crucial pour toutes les transformations dans les années à venir. Pour s’assurer de disposer des ressources humaines nécessaires, l’organisation a développé une approche intégrée à trois volets pour le renforcement des capacités des employés en utilisant une combinaison d’académies, d’apprentissage expérientiel sur des projets et de modules d’auto-apprentissage.

3) Renforcement des réseaux d’approvisionnement

Oubliez les départements qui travaillent en silos. En raison de la complexité des nouvelles perturbations auxquelles les entreprises manufacturières continueront de faire face dans cette nouvelle ère – des pandémies au changement climatique – aucune organisation ne peut plus travailler seule. L’implication des fournisseurs et le développement des compétences d’assistance sur l’ensemble du réseau d’approvisionnement seront essentiels alors que les entreprises transforment les chaînes de valeur de bout en bout et développent de nouvelles expériences client.

L’établissement d’un nouveau degré de collaboration et d’intégration au niveau du réseau permet le partage des meilleures pratiques, accélère la courbe d’apprentissage et aide les organisations à prospérer ensemble. La collaboration avec d’autres acteurs extérieurs à l’écosystème jouera également un rôle essentiel à l’avenir, par exemple en s’engageant avec des institutions de recherche ou des gouvernements pour soutenir les efforts de développement des talents.

Le fabricant d’outils Stanley Black & Decker par exemple, accueille les professeurs du lycée local pendant les vacances d’été. En travaillant avec les matières d’enseignement liées à son industrie, il peut soutenir l’apprentissage sur le lieu de travail en offrant une expérience directe sur les tendances, les compétences requises, les nouvelles technologies et les opportunités.

Cette initiative enrichit et renforce leur enseignement, le rendant plus pertinent pour les choix universitaires et professionnels potentiels des étudiants. Au cours de ces stages d’un mois, les enseignants suivent l’équipe de Stanley Black & Decker Industry 4.0 alors qu’ils déploient des technologies numériques sur leur réseau de fabrication mondial. Ces enseignants sont exposés aux opérations de chaîne d’approvisionnement et de distribution, ainsi qu’aux efforts de responsabilité sociale de l’entreprise.

Autre exemple de ce type de bonnes pratiques, la coentreprise automobile turque Ford Otosan propose non seulement une formation à ses employés, mais également à ses fournisseurs. Il le fait régulièrement pour 25 sujets différents. Il sensibilise également les fournisseurs au 4IR ​​en évaluant d’abord leurs connaissances, puis en les invitant à envoyer leurs employés pour des visites techniques de l’usine afin de les sensibiliser davantage.

Dans cette nouvelle ère, les entreprises les plus prospères seront celles qui abordent l’avenir de la fabrication et des opérations avec une approche humaine et centrée sur l’humain. C’est une philosophie qui est déjà adoptée par Toyota parmi d’autres entreprises japonaises, lorsqu’elles discutent de « donner de la sagesse à la machine ».

Nous sommes impatients de voir davantage d’entreprises se lancer dans cette aventure de transformation 4IR en utilisant la combinaison homme-machine à leur meilleur avantage.