Les échos d’Enron dans la saga Greensill

En novembre de l’année dernière, alors que le financement du principal bailleur de fonds Greensill semblait fragile, Sanjeev Gupta semblait faire ce que de nombreux hommes d’affaires effrontés font lorsque les choses se compliquent: mettre en avant. Il a déplacé le siège de sa vaste alliance GFG d’une maison de ville discrète de Mayfair à un immeuble de bureaux en pierre blanche sur Grosvenor Place.

Lex Greensill, fondateur de la société de financement de la chaîne d’approvisionnement désormais insolvable qui porte le nom de Greensill, avait fait de grandes quantités de ses affaires avec Gupta: la majorité de l’exposition de Greensill Bank concernait des entités liées à Gupta. L’ironie de l’adresse – encore largement connue sous le nom d’Enron House après son ancien occupant – ne lui échappera pas.

Cela fait 20 ans qu’Enron s’est effondré. Pourtant, la nature du boom et de l’effondrement du géant de l’énergie a des échos frappants dans l’ascension et la chute de Lex Greensill.

Enron opérait dans le monde auparavant figé de l’intermédiation énergétique, où les entreprises réalisaient des bénéfices modestes en reliant les producteurs aux clients. En quelques années à peine, la cabale d’Enron de gestionnaires intelligents et agressifs avait transformé l’entreprise d’un opérateur de pipeline en un monstre innovant alimenté par la technologie – et aussi une vaste fraude.

Au cœur d’Enron se trouvaient plusieurs niveaux de tromperie: la société surestimait les revenus en comptant la valeur d’un commerce avec un tiers comme un revenu; il a adopté des évaluations à la valeur de marché qui indexaient les actifs sur le coût de leur remplacement; et il a levé environ 20 milliards de dollars de dette cachée hors bilan «d’entité ad hoc».

Greensill a l’air amateur en comparaison, mais il y a des similitudes évidentes. Il a fallu une partie sans aventure de la banque et a cherché à la suralimenter. On ne sait toujours pas si une fraude a eu lieu. Mais l’innovation agressive l’a certainement fait.

Des centaines de grandes banques et de financiers spécialisés opèrent dans la zone dans laquelle Greensill a fait irruption en 2011. La grande majorité joue un rôle vital et incontestable dans le maintien du commerce mondial et fonctionne selon une pratique séculaire de prépaiement des factures des fournisseurs pour une petite commission de , disons, 1 pour cent. Après la crise financière mondiale, c’est le genre d’activité bancaire ennuyeuse qui est devenue à la mode.

Entrez Lex Greensill. En tant que financier chez Citigroup, et plus tard Morgan Stanley, il s’est fait un nom en bouleversant certaines des méthodes difficiles de financement des factures et en introduisant des innovations intelligentes. Quand il est allé en solo, il semble que l’innovation se soit rapidement transformée en obscurcissement d’au moins trois façons.

Premièrement, comme il est récemment devenu clair, le groupe a opéré avec un degré insensé de concentration non divulguée sur des entreprises risquées, illustrée par l’exposition à Gupta, tout en vantant simultanément ses contrats (à petite échelle) avec de grandes marques telles que AstraZeneca et Airbus.

Deuxièmement, Greensill a conçu une torsion du modèle de financement pour avancer des fonds contre des factures futures prévues, souvent sans preuve prédictive évidente: à première vue, il s’agissait de prêts non garantis déguisés en quelque chose de beaucoup moins risqué, et sans divulgation du prêteur ou de l’emprunteur.

Et l’obscurcissement numéro trois: l’image du groupe en tant que fintech intelligente était une sorte de vanité – la principale technologie sur laquelle Greensill s’appuyait était une plate-forme tierce.

Comme Enron, Greensill a également transformé une entreprise relativement simple en quelque chose de beaucoup plus complexe, utilisant des dérivés comme financement. Plutôt que de soutenir chaque accord de financement de factures par une émission de papier commercial, comme le feraient les financiers traditionnels, de grandes parties des opérations de Greensill ont été titrisées via des gestionnaires d’actifs tels que GAM et Credit Suisse. Les conflits d’intérêts abondent: dans le cas d’Enron, il y a des tensions entre ses propres intérêts et ceux des milliers de véhicules spéciaux hors bilan qu’il a créés; Greensill, pour sa part, pelletait de l’argent à des entreprises soutenues par son propre principal bailleur de fonds, SoftBank.

Un autre parallèle crucial est la faveur politique que les deux sociétés ont recherchée – Enron avec la Maison Blanche de Bush et en particulier le vice-président Dick Cheney; et Greensill avec le gouvernement britannique, illustré par l’embauche de l’ancien premier ministre David Cameron en tant que conseiller ainsi que par son rôle démesuré en tant que fournisseur de prêts aux entreprises garantis par le gouvernement pendant la période Covid.

Le scandale Enron s’est terminé par la condamnation de 21 cadres, dont beaucoup ont été envoyés en prison. Greensill espère que les parallèles avec l’effondrement du géant de l’énergie s’arrêteront bien avant de telles découvertes et résultats. Jusqu’à présent, il fait face à un procès d’un client américain, à une vague menace de litige par le Credit Suisse et à une enquête criminelle par les régulateurs allemands. Cela n’augure rien de bon.

patrick.jenkins@ft.com