Les défis technologiques que les PDG considèrent comme une opportunité et une menace dans une économie post-Covid – NBC4 Washington

• Une grande partie de la pression ressentie par les DSI provient de la nécessité d’exceller dans la transformation numérique.
• Une enquête menée par KPMG auprès de plus de 1 300 PDG mondiaux montre que les organisations sont confrontées à plusieurs obstacles opérationnels pour réaliser de nouveaux angles d’avantage concurrentiel grâce aux initiatives numériques.
• Les PDG voient les technologies émergentes et perturbatrices à la fois comme une opportunité et une menace.

Les dirigeants de la technologie sont confrontés à un certain nombre de grands défis à l’approche de 2023, et ils devront probablement travailler en étroite collaboration avec les PDG de leurs organisations pour surmonter ces obstacles. Une grande partie de la pression ressentie par les DSI provient de la nécessité d’exceller dans la transformation numérique.

« La transformation numérique étant désormais au premier plan de l’agenda de la suite dirigeante, les organisations sont de plus en plus pressées d’adopter plus rapidement les capacités numériques, de les développer en gardant à l’esprit l’échelle et d’offrir des avantages de performances durables en intégrant des méthodes de travail numériques dans l’ensemble de l’entreprise », a déclaré Carl Carande, vice-président, conseil au cabinet de conseil KPMG.

« La pandémie a accéléré l’acceptabilité des interactions numériques et des méthodes de travail hybrides enracinées », a déclaré Carande. Mais une enquête menée auprès de plus de 1 300 PDG mondiaux par l’entreprise en juillet et août indique que les organisations sont confrontées à plusieurs obstacles opérationnels qui nécessitent des solutions créatives pour tirer parti de cet élan et réaliser de nouveaux angles d’avantage concurrentiel grâce à des initiatives numériques.

L’un des défis que les PDG voient est que la technologie émergente et perturbatrice est à la fois une opportunité et une menace. « Il n’y a pas eu de pénurie d’avancées passionnantes qui sont prometteuses, mais qui s’avèrent finalement trop coûteuses ou trop complexes pour être opérationnalisées à grande échelle », a déclaré Carande. « Bien trop souvent, poursuivre ces avancées consomme des ressources clés au détriment d’autres priorités d’investissement. »

Si les entreprises veulent générer de la croissance plutôt que de grandes preuves de concept, elles doivent disposer d’équipes de gestion et de transformation capables d’évaluer et de hiérarchiser rapidement l’adéquation et l’adéquation des technologies émergentes, a déclaré Carande.

Les PDG ont déclaré que leurs organisations devaient être plus rapides pour réorienter les investissements vers les opportunités numériques et se désinvestir dans les domaines où leurs organisations sont confrontées à l’obsolescence numérique.

Obtenir l’adhésion du PDG et du conseil d’administration

« Le défi, c’est qu’il n’y a pas toujours de conviction au [C-suite] ou au niveau du conseil d’administration que « passer au numérique » est nécessaire à la survie », a déclaré Tony Clark, ancien vice-président senior de la technologie et de l’innovation chez Colliers International, société de services professionnels et de gestion d’investissements. « C’est le travail du leader numérique de mettre en avant les risques comme ainsi que les récompenses, pour brosser un tableau convaincant que l’adoption de la technologie et l’intégration [it] profondément dans le modèle d’exploitation de l’entreprise est une nécessité concurrentielle. »

La plupart des transformations numériques réussies « ne se produisent pas du jour au lendemain ou d’un seul coup », a déclaré Harsha Bellur, CIO chez le fabricant de bijoux James Avery Jewelry. « Vous suivez une approche basée sur les données consistant à » apprendre et itérer « pour trouver ce qui convient le mieux à l’organisation en question et à ses clients. Lorsque les décisions sont basées sur la réponse des clients [and] aperçus, alors le rythme d’adoption ou d’obsolescence devrait être dicté par ces découvertes », a déclaré Bellur.

Lutter contre l’épuisement professionnel des employés

Un autre problème que les PDG ont déclaré que leurs organisations devaient résoudre est l’épuisement professionnel des employés lié à la pandémie dû à l’accélération de la transformation numérique au cours des deux dernières années.

« Je pense qu’il y a une part de vérité dans l’état de fatigue provoqué par la nécessité d’adopter rapidement la technologie liée au travail à distance », a déclaré Clark. « Cependant, pour de nombreuses entreprises, il s’agit d’une accélération d’une tendance qui était déjà en marche », a déclaré Clark.

Les organisations confrontées à l’épuisement le plus important ont tendance à être celles qui tentent d’équilibrer trois initiatives importantes à la fois : la mise en œuvre de technologies émergentes, la modernisation des systèmes de base hérités et le développement des compétences et des talents pour adopter et déployer de nouvelles capacités, a déclaré Carande.

La demande de services technologiques « dépasse presque toujours la capacité des équipes informatiques », a déclaré Bellur. « Il est important d’avoir un processus pour prioriser le travail [based] sur les résultats commerciaux attendus et la création de valeur. Cela nécessite un leadership fort pour influencer et susciter un consensus dans l’ensemble des organisations exigeant des services informatiques. »

Maintenir les clients et l’avantage concurrentiel

Selon l’enquête KMPG, de nombreux PDG ont déclaré que décider de la bonne technologie à déployer freinait les progrès de la transformation de l’entreprise.

« Je peux voir pourquoi cela peut être difficile », a déclaré Bellur. « Il existe une myriade de solutions dont les capacités se chevauchent souvent. Souvent, il n’y a jamais de solution « parfaite », et cela peut prendre des semaines ou des mois pour évaluer la bonne solution adaptée à un problème donné. Bonne diligence raisonnable pour trouver la bonne solution peut rendre la mise en œuvre relativement plus fluide. »

Plutôt que de se concentrer sur la « bonne technologie », les organisations devraient viser à déployer la bonne combinaison de technologies, a déclaré Carande.

La diversité et l’ampleur du paysage technologique actuel peuvent offrir aux entreprises un ensemble d’options décourageant. « La concurrence pour les talents techniques et la complexité amènent de nombreuses entreprises à penser qu’elles ne disposent pas de la bonne combinaison de talents internes et de partenaires stratégiques pour apporter la technologie appropriée », a déclaré Clark.

Pour relever les défis à venir, il est important que les DSI collaborent régulièrement avec les directeurs généraux.

« À l’ère numérique d’aujourd’hui, la technologie n’est pas seulement un catalyseur des fonctions commerciales, mais également un moteur essentiel de l’avantage concurrentiel dans de nombreuses organisations », a déclaré Bellur. « Cela signifie que le CIO et le PDG – et honnêtement l’ensemble de la suite C – doivent travailler en étroite collaboration pour intégrer la technologie dans la stratégie commerciale et le modèle d’exploitation. »

Le partenariat CIO-CEO « est essentiel pour aligner la vision et les priorités et, en fin de compte, apporter une valeur commerciale », a déclaré Bellur. « Lorsque la suite C n’est pas alignée sur la stratégie technologique, cela compromet la capacité du DSI à fournir une valeur commerciale » et peut entraîner l’échec de projets ou des dépassements de coûts. « En fin de compte, c’est une perte potentielle de clients et un avantage concurrentiel pour l’entreprise », a-t-il déclaré.

Les DSI doivent s’établir en tant que conseillers commerciaux de confiance, armés d’une connaissance de leur secteur et du paysage concurrentiel, a déclaré Clark. « Il est impératif que cette relation devienne aussi fiable et importante qu’elle l’est entre le PDG et le directeur financier, le directeur de l’exploitation et le directeur marketing », a-t-il déclaré. « Cela nécessitera des soins et de l’alimentation des deux parties. »