Leçons des dirigeants: que pouvons-nous apprendre de ceux qui sont au sommet?

Le milieu de travail post-pandémique sera un endroit très différent, et les gestionnaires et les dirigeants de toutes les organisations devront naviguer dans des situations extraordinaires, nouvelles et difficiles.

Dans un climat aussi incertain, entendre les expériences des autres peut être précieux, c’est pourquoi le FT convoque un panel de divers dirigeants mondiaux issus d’un éventail d’organisations. Au cours des prochains mois, les membres du groupe partageront leurs idées sur leurs propres expériences de leadership pendant la pandémie – et leurs plans pour la grande remise à zéro du lieu de travail à venir.

Pour cette première tranche, nous leur avons demandé de nous dire:

Quelle est l’erreur la plus importante que vous ayez commise au cours de l’année écoulée et quelle est la perception la plus significative que vous puissiez partager?

Veuillez nous faire part de vos propres réflexions sur cette question avec d’autres lecteurs dans la section commentaires ci-dessous. Notre intention est que cette série devienne une source de référence utile pour toute personne occupant un rôle de leadership en 2021 et au-delà.

Julian Richer, fondateur et PDG de Richer Sounds, un détaillant d’équipements de divertissement à domicile, basé au Royaume-Uni

En tant qu’entreprise, nous avons commis de nombreuses erreurs depuis que le Royaume-Uni a procédé à son premier verrouillage du coronavirus en mars dernier. Mais je voudrais mettre cela en perspective en disant que je suis fier de l’équipe fantastique que j’ai l’honneur de diriger, qui a fait tellement de choses incroyablement bien dans des circonstances très difficiles.

Nous avons une culture qui consiste à admettre, voire à encourager, la discussion des erreurs (en particulier la mienne) sous le titre de l’amélioration continue parce que nous pensons toujours que c’est si important.

L’une de nos plus grandes erreurs pendant la pandémie de Covid-19 a été d’oublier d’adapter notre système de poste gratuit – c’est ce que nous mettons sur chaque reçu que nous émettons pour demander aux clients de m’écrire s’ils ont un problème afin que je puisse les aider. Le problème pendant le verrouillage était que notre système de poste gratuit ne fonctionnait plus parce que les bureaux étaient fermés. Nous avons maintenant une adresse e-mail directe liée à mon bureau.

Une autre grosse erreur a consisté à ne pas avoir de renfort senior dans notre équipe des finances. Cela signifiait que lorsque notre nouveau directeur financier a dû prendre un congé de maladie de longue durée très soudainement, nous avons été complètement sabotés pendant plusieurs semaines très stressantes.

Il y a beaucoup de choses que nous avons appris pour mieux faire pendant la pandémie. Par exemple, nous avons acheté notre propre entrepôt car nous préférerions de loin choisir, soigner et récompenser directement notre propre personnel.

Nous avons également eu une campagne de réduction des coûts, remettant en question la façon dont nous faisons tout (mon mantra ici est: «Il n’y a pas de normal»). Nous avons découvert que nous étions surfacturés des centaines de milliers de livres par an en raison d’une erreur de frais d’expédition (que nous avons maintenant, heureusement, récupérée), et que deux fournisseurs de confiance ne nous avaient pas versé des paiements rétrospectifs comme promis.

Une autre révélation a été que toutes ces réunions n’étaient pas vraiment nécessaires et que le travail à domicile était très faisable pour ceux qui le pouvaient et le voulaient.

Ilham Kadri, PDG de Solvay, une multinationale chimique, basée en Belgique

Lorsque je suis devenu directeur général de Solvay en mars 2019, je me suis fait un devoir de tendre la main aux investisseurs clés au cours de ma première semaine de travail, pour leur signaler que leur investissement et leur contribution sont importants pour moi et pour Solvay.

Je continue d’apprécier et de développer ces relations, sachant que nous ne sommes aussi bons que la qualité des informations que nous recherchons auprès de personnes suffisamment indépendantes et expérimentées pour les fournir honnêtement.

Ce que je n’ai pas fait aussi rapidement, et j’aurais aimé le faire en même temps, a été de contacter les équipes de gérance des investisseurs et les électeurs par procuration également. Solvay est une entreprise à long terme, gérée de manière responsable, dont les matériaux et les composés sont au cœur de notre capacité collective à protéger notre planète et ses habitants. Mais je n’avais rencontré aucun électeur par procuration dans aucun de mes emplois précédents, il m’a donc fallu un certain temps pour réaliser que c’était une occasion manquée et faire le travail nécessaire pour établir ces relations.

Les équipes d’intendance sont une composante naturelle de Solvay, j’ai donc rattrapé le temps perdu. Leur contribution regorge d’idées qui éclairent notre gouvernance et nos opérations.

Tout aussi important pour moi individuellement: je trouve que l’engagement des équipes de gérance à intégrer la durabilité financière et les opérations responsables est dynamisant – et l’affirmation que la voie que nous empruntons pour devenir un leader ESG est la bonne.

Jaelle Ang, fondatrice et PDG du groupe de travail collaboratif The Great Room, basé à Singapour

La plus grande erreur en 2020 a été de penser à tort que la gestion de la pandémie était un jeu fini que nous devions gagner. Lorsque nous étions dans le deuxième mois de verrouillage, je pensais que je résolvais d’avoir un flux de trésorerie positif pour les mois à venir.

J’ai passé des soirées à étudier des feuilles de calcul, des contrats et des tactiques, à me préparer à des conversations difficiles avec les parties prenantes.

Des mois plus tard, il m’a frappé que [crisis] est une série infinie de jeux qui changent de forme, en avant et en arrière. Nous pouvons ou ne pouvons pas savoir quand le coup de sifflet retentit. Se concentrer sur les flux de trésorerie, c’est comme se concentrer uniquement sur le tableau de bord – et non sur chaque passe ou chaque jeu.

J’ai raté l’occasion de reconnaître très tôt que nous devrions être occupés à concevoir pour une plus grande confiance et une connexion plus profonde

Pour une entreprise de coworking, qui abrite les plus grandes entreprises et les plus grandes entreprises technologiques, si la trésorerie est importante, c’est aussi «le tableau de bord» et non le plus gros problème à résoudre. Dans mon obsession pour cela, j’ai raté l’occasion de reconnaître très tôt que nous devrions être occupés à concevoir pour une plus grande confiance et une connexion plus profonde.

Si les membres nous font confiance, nos protocoles, notre intégrité et la communauté dont ils font partie détermineront s’ils veulent continuer à faire partie de la Grande Salle pendant la pandémie et au-delà. La connexion humaine est primitive et instinctive. Concevoir des interactions de meilleure qualité et des expériences significatives, qui mènent à des liens plus profonds, signifie que les conversations franches ont de meilleures chances d’être fructueuses.

Pour reprendre les mots poignants d’Ernest Hemingway: «La meilleure façon de savoir si vous pouvez faire confiance à quelqu’un est de lui faire confiance». C’est aussi simple que cela – et c’est aussi difficile.

Leena Nair, directrice des ressources humaines d’Unilever et membre de sa direction

En tant que défenseur de l’apprentissage tout au long de la vie, j’ai trouvé que les erreurs sont une partie essentielle de la vie parce que je crois que chaque erreur fournira, en fin de compte, une opportunité d’apprentissage.

Lorsque la crise de Covid-19 a frappé, j’ai ressenti une pression en tant que haut responsable pour fournir un sentiment constant de réconfort et de soutien à notre équipe mondiale Unilever (ce à quoi tous les dirigeants peuvent s’identifier, je suis sûr). En février 2020, je soupçonne que beaucoup d’entre nous espéraient que cette période difficile était un sprint, et que ce serait temporaire, plutôt qu’un marathon. Avec le recul, ce que j’ai appris, c’est qu’être optimiste et rassurant à lui seul ne suffisait pas. Au lieu de cela, avec le recul, j’aurais aimé passer plus rapidement les vitesses à un sentiment d’optimisme plus granuleux, en essayant d’équilibrer le réconfort avec le réalisme plus tôt.

Je pense que nous avions besoin de ce sens du réalisme pour aider à éliminer une partie de l’incertitude à laquelle les gens étaient confrontés, en prévoyant une période de perturbation plus longue.

L’une de mes observations durables des 12 derniers mois est que, même si nous sommes tous dans la même tempête, nous ne sommes pas tous dans le même bateau. On peut avoir l’impression que nous sommes dans la même crise, mais les réalités et les exigences de cette crise sont tellement différentes pour chaque individu.

Dans notre équipe Unilever, pour tous ceux qui sont confrontés à l’enseignement à domicile, il s’agit d’un ensemble de besoins, qui est différent de ceux de ceux qui s’occupent de personnes vulnérables et qui protègent peut-être depuis des mois et des mois pour assurer la sécurité de tout le monde. C’est différent pour ceux qui sont dans une colocation surpeuplée et qui travaillent peut-être dans leur chambre, pour ceux qui ont été séparés de leur famille et de leurs proches car les voyages sont très difficiles.

Dans une crise, où le temps presse, il peut être facile de se concentrer sur des solutions universelles – mais nous devons continuer à nous rappeler que chacun a des besoins différents. Tout ce que nous créons pour prendre soin de nos employés doit être nuancé, adaptable et personnalisable.

Nigel Vaz, PDG de Publicis Sapient, une entreprise mondiale de transformation numérique des affaires, basée à New York

En tant que leader d’une entreprise de transformation numérique des entreprises, mon orientation a toujours été que de nombreuses entreprises, dans de nombreux secteurs et régions géographiques, se dirigeraient vers le travail à distance. Au printemps dernier, l’ampleur et le rythme auxquels la pandémie de Covid a balayé les derniers vestiges de doute concernant les possibilités du travail à distance étaient fascinants – mais pas plus que cela.

Ce que je n’ai pas anticipé, c’est la réimagination d’époque qu’elle a provoquée. Il n’y a pas que les employés et les entreprises qui réfléchissent différemment à la manière, au moment et à l’endroit où le travail est effectué. Il en va de même pour les pays, leurs gouvernements et les autorités fiscales qui envisagent comment attirer les travailleurs à distance maintenant que les liens physiques entre le travailleur et le lieu de travail ont été rompus.

Le besoin sera pour les leaders de créer un environnement qui s’adapte à tous les modes – qui offre autant de choix que le contexte l’exige

Mon apprentissage n’a pas été de considérer le travail au bureau ou le travail à domicile comme un ou l’autre, mais comme un spectre qui concerne tout le contexte et les choix. La perspicacité a été que nos gens travaillent selon différents modes, ce qui détermine différents besoins sur le spectre de l’engagement. Certains modes nécessiteront une conversation en face à face, tandis que d’autres interactions peuvent être aussi simples qu’un texte. Le besoin sera pour les dirigeants de créer un environnement qui accepte tous ces modes – qui offre autant de choix que le contexte l’exige.

Bien qu’il existe des modèles dans la façon dont les gens préfèrent travailler en fonction du type de personnalité ou de l’étape de la vie – par exemple, nous avons observé des jeunes désireux de retourner au bureau, tandis que de nombreux parents apprécient la flexibilité du travail à distance – un plan opérationnel basé uniquement sur les archétypes est inutile.

Au lieu de cela, planifiez les différents modes de travail des personnes. Comprendre comment les modes de travail de vos employés changent, au cours de la même semaine de travail ou même de la même journée de travail, aura des implications profondes sur de nombreux aspects de la façon dont nous organisons notre entreprise. Cela influencera tout, de la façon dont vous concevez vos espaces physiques autour d’une main-d’œuvre flexible à la façon dont vous concevez votre culture. Cela aura un impact sur la productivité et le bien-être des employés; programmes de diversité, d’équité et d’inclusion; où nous recrutons des talents géographiquement, et quand et où nous nous déplaçons pour servir les clients.