Le mythe de la méritocratie de la finance récompense les managers médiocres

L’écrivain est directeur fondateur de The Inclusion Initiative à la London School of Economics

L’importance d’améliorer l’inclusion dans les services financiers pour tous les travailleurs, quel que soit leur sexe, était l’objectif de mon cadre Good Finance, publié la semaine dernière. La recherche a souligné l’importance de perfectionner les compétences des dirigeants, plutôt que de s’appuyer sur le rythme glacial du changement provoqué par l’audit, le suivi et les quotas. Il a également souligné fermement le problème du gestionnaire médiocre. La réponse a été immédiate, polarisée et déprimante.

La création du cadre, au nom de Women in Banking and Finance, a impliqué des dizaines d’entretiens et une enquête auprès de plus de 2 000 travailleurs des services financiers. Les hommes n’ont pas été exclus et bénéficieront effectivement de l’application du cadre. Ceux qui ne devraient pas sont des personnes de tous les genres qui utilisent la politique de bureau pour progresser et sont médiocres dans leurs niveaux de compétence.

De nombreuses réponses ont soutenu l’argument selon lequel les gestionnaires médiocres nuisent aux services financiers, ainsi que dans d’autres domaines tels que la technologie, les services publics, les transports, les produits pharmaceutiques et les universités. J’ai reçu des e-mails décrivant l’intimidation, ainsi que des comportements plus insidieux tels que l’exclusion de la prise de décision, le silence lorsqu’un mauvais comportement est remis en question et le fait d’être « géré » lorsque les plaintes sont finalement déposées.

Ce n’était pas la fin cependant. Souligner qu’il était problématique que les personnes dans les services financiers soient toujours promues et reçoivent des augmentations de salaire basées sur des facteurs qui ne sont pas liés à leurs compétences ou à leur rendement a entraîné une avalanche de réponses qui se moquaient de l’idée que le gestionnaire médiocre existe. Les femmes que j’ai interrogées s’appelaient des râleurs, des pleurnichards, des réveillées et des mots que le FT n’imprimait pas. On m’a traité de flocon de neige, de troisième ordre et de « B » survolté d’Oxbridge (j’ai fréquenté mon université locale, le reste, je nie sans équivoque). Un commentaire sur LinkedIn a souligné que les hommes ont un avantage biologique lorsqu’il s’agit de travailler dur.

Actuellement, la soi-disant méritocratie confond privilège et réussite. En particulier, le privilège d’incompétence accordé aux individus qui sont dans le groupe. Il est assez intuitif que la progression basée sur le copinage soit moins souvent signalée par les femmes dans des rôles générateurs de revenus directs, tels que le commerce, où les progrès sont beaucoup plus faciles à mesurer.

Le cadre met l’accent sur le fait que les gens ont besoin d’occasions de démontrer leur excellence. Il souligne également qu’un facteur important qui retient les femmes dans les services financiers est le manque de telles opportunités. Ce n’est pas forcément parce que les managers avec lesquels ils travaillent sont sexistes. Au contraire, ils sont bloqués parce que leurs managers préfèrent les autres « comme eux ». Une préférence pour d’autres « comme vous » en tant que gestionnaire entraîne d’importants écarts d’embauche, de rémunération et de promotion. Ce sera vrai pour tous ceux qui se retrouvent dans le hors-groupe d’une équipe où le copinage est bien vivant, sans distinction de sexe.

Le copinage est mauvais pour les affaires. C’est également mauvais pour le bien-être des personnes du groupe externe. Les femmes que j’ai rencontrées ont décrit être épuisées, épuisées émotionnellement et criblées d’anxiété à cause de cela. L’une d’elles a dit qu’elle devait développer des « muscles » pour faire face à l’effort. Une autre qu’elle changeait chaque jour d’identité comme un caméléon pour s’intégrer. Combien de productivité perdons-nous en obligeant les employés à résister mentalement au copinage, de peur d’être punis s’ils ne respectent pas les règles du jeu ?

Les compétences non techniques génèrent des primes salariales plus élevées que par le passé. Les entreprises auront un avantage concurrentiel si elles ont des managers à la fois hautement compétents et dotés de compétences telles que l’empathie et l’authenticité. Assurons-nous que cet avantage salarial est accordé aux dirigeants qui « prêchent par l’exemple », et non aux signaleurs de vertu. Veillons à ce que la prochaine génération de travailleurs n’ait pas besoin de développer des muscles pour survivre à la politique de bureau du gestionnaire médiocre.