Le franc-parler Next offre peu de certitudes mais gagne sur la clarté
Bureau rangé, esprit rangé. Déclaration ordonnée, entreprise ordonnée ?
Next invite la question au moins une fois par trimestre avec des communications de marché qui sont des modèles de clarté. Une mise à jour imprévue du détaillant mercredi a défini des objectifs sans ambiguïté et a donné ses preuves à l’appui en langage simple.
La simplicité est plus facile lorsqu’il s’agit d’annoncer de bonnes nouvelles, dont il y en avait beaucoup. Les ventes récentes ont dépassé les attentes. L’expansion internationale et la demande d’étiquettes tierces ont maintenu l’élan derrière le commerce en ligne. Les magasins sont restés en légère baisse. Une contraction des revenus financiers a également réduit les inquiétudes historiques concernant la réglementation et le risque de crédit client.
La discipline de trésorerie aide également à maintenir le sens de l’ordre. L’excédent de cette année sera versé aux actionnaires via des dividendes spéciaux et au gouvernement via un remboursement de l’allégement des tarifs des entreprises. C’est le genre de prestation qui a valu à Simon Wolfson, directeur général depuis 2001, une réputation de compétence irréprochable.
Mais le calme de surface risque de minimiser le processus de réinvention dramatique et potentiellement désordonné de Next. Un commerce stable pendant une pandémie est une réalisation remarquable. Le plus grand défi est d’émerger de l’autre côté en tant que détaillant multi-lignes international qui n’est plus redevable aux magasins britanniques déficitaires.
Il y a encore beaucoup à faire. En ligne représente plus de la moitié des ventes du groupe Next, mais son patrimoine n’a guère changé en une décennie. Les fermetures ont réduit le nombre de magasins à moins de 500 l’année dernière, mais la surface au sol totale a grimpé jusqu’à 8 mètres carrés. C’est en dépit du revenu par pied carré en baisse d’environ 60 pour cent depuis le milieu des années 2000.
Les récents renouvellements de baux ont été l’occasion de faire pression pour un loyer indexé sur le chiffre d’affaires, mais, lorsque les concurrents imposent des baisses de loyer aux propriétaires par le biais de procédures d’insolvabilité, l’approche de la direction en matière d’immobilier reste conservatrice.
Pendant ce temps, la chasse à la croissance en ligne entraîne Next en territoire inconnu. L’habitude de la discipline est en concurrence avec les acquisitions et les entreprises gourmandes en argent telles qu’une expérience de licence de logiciel. Pour comprendre leur potentiel, il faudra probablement attendre le nivellement d’une vague de dépenses de consommation de la fin de la pandémie qui, selon Wolfson, ne durera clairement pas.
Ajoutez à cela une incursion au Royaume-Uni de l’allemand Zalando et la menace pour les activités de crédit de Next des services d’achat maintenant-payer plus tard tels que Klarna. Bien que la qualité de la gestion à elle seule puisse justifier la prime de valorisation de Next par rapport à ses pairs britanniques, à environ 14 fois les attentes de bénéfices améliorées, le processus de navigation entre ses futurs possibles sera inévitablement désordonné.
Bridgepoint : péage public
Félicitations à JPMorgan Cazenove pour avoir mal placé ses sommes dans la bonne direction.
Caz était le seul sponsor et co-coordinateur mondial avec Morgan Stanley sur le flottant de Bridgepoint, il était donc essentiel pour établir une évaluation juste en dessous de 2,9 milliards de livres sterling. Moins d’une demi-heure après le début des négociations, le groupe de capital-investissement valait 3,6 milliards de livres sterling.
C’est une bizarrerie bien comprise des introductions en bourse qu’un premier jour de pop est présenté comme une victoire tandis qu’une goutte provoque la honte et l’agonie. Intuitivement, ce devrait être le contraire. Les entreprises paient des banques syndiquées pour trouver le meilleur prix à vendre. Le marché secondaire est un test pour savoir s’ils ont réussi ou si le désir de garder les clients commerciaux importants a pour résultat de laisser trop de place sur la table. Ces conflits d’intérêts et similaires sont à l’origine d’un enthousiasme récent pour les cotations directes, mené au Royaume-Uni par le courtier en devises Wise.
Bridgepoint voulait lever des fonds et a donc choisi la voie traditionnelle vers le marché, même s’il avait des alternatives. Une introduction en bourse après un placement privé, par exemple, aurait sûrement été dans le cadre d’une organisation dont le pain et le beurre sont la collecte de fonds et la structuration de transactions.
Mais Bridgepoint avait besoin de plus que de l’argent frais, il voulait également une sortie pour les investisseurs existants. Les actionnaires pré-float représentaient plus de 60% de son offre principale. De loin, le moyen le plus simple de convaincre de nouveaux investisseurs d’acheter leurs actions d’occasion est de s’attendre à une première pop.
Bridgepoint et ses conseillers célébreront un travail bien fait. Mais son succès du premier jour ne fait qu’attirer l’attention sur les compromis interdépendants au cœur du processus d’introduction en bourse conventionnel, qui, en donnant trop de priorité à ceux qui veulent une sortie, finit par changer presque tout le monde.