La planification « juste à temps » doit céder la place à « juste au cas où »


Il y a quelques semaines, j’ai rencontré un problème qui ferait grimacer n’importe quel auteur : le jour même où j’ai publié mon livre, Amazon a subi un problème de chaîne d’approvisionnement et des milliers d’exemplaires ont disparu. Cela a déclenché une ruée pour déterminer où ils se trouvaient dans le cyberespace – ou, plus précisément, dans quel entrepôt ils se trouvaient. Pendant ce temps, le site Web a suggéré que mon livre n’avait pas été publié du tout.

Heureusement, le hoquet a été résolu en quelques jours. Mais l’épisode illustre un point beaucoup plus important : au 21e siècle, nous nous sommes tous habitués à compter sur des chaînes d’approvisionnement ultra-complexes que nous ne comprenons pas et avons tendance à croire qu’elles fonctionneront toujours.

Pourtant, au cours de l’année écoulée, bon nombre de ces chaînes d’approvisionnement ont temporairement gelé ou se sont rompues et restent en difficulté, même aujourd’hui. Parfois, les conséquences semblent insignifiantes : lorsque j’ai récemment commandé un lave-vaisselle, par exemple, le site Web a promis de le livrer dans une semaine, ce qui a maintenant été modifié en mois.

D’autres problèmes sont plus graves : Goldman Sachs estime qu’une pénurie de puces informatiques touchera 169 industries cette année, réduisant la croissance américaine jusqu’à 1 %. Et les médecins ont averti dans le BMJ que les problèmes dans la chaîne d’approvisionnement médical affectent bien plus que les équipements de protection individuelle et même « mettent en danger les patients ».

Quoi qu’il en soit, le fait que ces problèmes continuent d’apparaître est surprenant. Après tout, les économistes ont averti pendant des mois que la demande de biens et de services dans l’ensemble de l’économie exploserait si (ou quand) les vaccins étaient déployés. Pendant ce temps, les géants de la technologie nous connaissent également (et donc nos habitudes de commande potentielles) intimement. Pourtant, un choc localisé soudain, comme un blocage temporaire du canal de Suez, provoque des spasmes. Et la pandémie et la reprise de Covid-19 ont rendu ces systèmes tout aussi détraqués.

Pourquoi? Une partie du problème est évidente : la pandémie a provoqué la fermeture d’usines. Cependant, un autre problème est que les fabricants et les détaillants occidentaux sont devenus tellement accros à l’efficacité et aux réductions de prix qu’ils ont érodé tous les tampons ou stocks de rechange dans le système pour absorber les chocs. Ou comme Nada Sanders, professeur de chaîne d’approvisionnement, le note dans un récent essai sur la plate-forme The Conversation, « alors que les clients exigent des produits toujours moins chers livrés plus rapidement, les chaînes d’approvisionnement ont abandonné tout relâchement ».

Il y a un autre problème, moins évident : les systèmes de gestion des risques qui semblent raisonnables pour les individus peuvent être mauvais pour le système dans son ensemble.

Nous avons vu une version de ce problème se jouer lors de la crise financière de 2008, lorsque de nombreuses institutions différentes avaient chacune décidé de s’assurer contre le risque de perte de leurs produits de crédit complexes. C’était sensé au niveau individuel. Mais nombre de ces institutions ont choisi d’utiliser les mêmes groupes, concentrant leurs risques grâce à l’opacité des transactions collectives. Le risque a finalement été amplifié.

Quelque chose de similaire se produit actuellement avec les chaînes d’approvisionnement : des entreprises individuelles les ont rationalisées d’une manière qui semblait optimale – et sûre – pour chacune. Mais parce qu’ils ont souvent suivi la même stratégie, l’activité s’est concentrée sur des nœuds qui peuvent faiblir ou échouer. Il semble logique que la production de puces informatiques soit concentrée à Taïwan, qui développe des économies d’échelle et des pôles d’expertise, et profite ainsi à ses clients. Mais c’est dangereux pour le système dans son ensemble.

Une pensée rigide aggrave le problème. Prenez l’industrie laitière britannique, qui a été étudiée par Richard Bruce, maître de conférences en comptabilité et finance de la chaîne d’approvisionnement à l’université de Sheffield. Celui-ci est organisé en trois filières distinctes, autour de l’hôtellerie, du lait liquide et des produits transformés. Bien qu’il y ait eu un besoin désespéré de coordination lorsque Covid a frappé pour la première fois, c’était initialement difficile, notamment parce que les règles antitrust empêchaient les entreprises de partager des données.

La bonne nouvelle, dit Bruce, du moins pour le lait britannique, est qu’en 2020, un organisme quasi gouvernemental est intervenu pour appliquer une approche plus holistique des chaînes d’approvisionnement en lait. Mieux encore, les problèmes de Covid ont incité « beaucoup d’entreprises et de gouvernements à repenser les chaînes d’approvisionnement » et pas seulement pour le lait.

Les consultants en gestion, par exemple, promeuvent l’idée de la « résilience » de la chaîne d’approvisionnement face aux chocs, et pas seulement « l’efficacité ». Une philosophie « juste au cas où » de la planification d’urgence supplante le mantra « juste à temps ». Et les gouvernements américain et européen tentent de créer des bases de données de chaîne d’approvisionnement plus centralisées, en particulier pour des choses telles que les fournitures médicales. Les innovations numériques ascendantes, telles que la blockchain, peuvent également contribuer à promouvoir une plus grande coordination.

Mais la mauvaise nouvelle est qu’il n’est jamais facile d’inculquer un changement d’état d’esprit, surtout dans un monde où les dirigeants d’entreprise sont enclins à voir en tunnel et où le coût et les conséquences de chaînes d’approvisionnement mondiales excessivement « efficaces » sont souvent cachés à la vue de tous. consommateurs et investisseurs. Ce qui, ironiquement, est un thème clé de mes livres (temporairement) manquants. Les dieux littéraires doivent avoir le sens de la schadenfreude.

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