Dans le pipeline des compétences numériques, s’éloigner des modes de recrutement traditionnels

La transformation numérique, sous toutes ses formes, est là, et tout le monde veut y participer. Les dirigeants y investissent de l’argent et sont prêts à en donner encore plus. Mais quiconque le dirige ou y participe doit savoir ce qui se passe, à la fois dans l’entreprise et quelles technologies ont du sens. Où trouverons-nous de telles personnes ?

C’est la question soulevée dans un rapport publié par Alliantgroup, qui révèle que les cadres supérieurs sont impatients de passer rapidement au numérique, mais ont besoin d’aide. Leur principale préoccupation, citée par 42 %, est d’avoir accès à plus de talents. En outre, 31 % ont déclaré que ne pas embaucher les bons talents était l’une des plus grandes erreurs qu’ils ont commises lors d’un projet de transformation numérique.

Bien que 24% aient déclaré qu’ils prévoyaient d’investir dans la communauté ou les programmes d’éducation STEM pour remplir leur bassin de talents techniques, ces poussées d’embauche ne seront pas immédiates.

Il y a en quelque sorte une doublure argentée à la crise de Covid à cet égard. Les entreprises à la recherche de talents peuvent aller au-delà des centres technologiques traditionnels tels que la région de la baie de San Francisco ou Seattle. «Les cadres supérieurs alignent désormais leurs priorités d’embauche sur les tendances migratoires plus importantes aux États-Unis à la suite du passage au travail à distance, déclarent les auteurs du rapport. Les personnes interrogées ont indiqué que la recherche de talents qualifiés était le domaine numéro un qui accélérerait la transformation numérique à 42 %, en plus de l’action principale consistant à étendre le recrutement de talents technologiques en dehors des régions de haute technologie typiques (par exemple, San Francisco, New York et Austin) à 30%. Un quart, 25 %, ont même déclaré avoir ouvert des bureaux dans ces lieux non high-tech pour soutenir leurs initiatives.

Pourtant, le marché des talents a connu un changement radical, ce qui pourrait bouleverser les accords traditionnels observés entre les employeurs et les professionnels. « Alors que la transformation numérique s’accélère et que nous vivons des changements générationnels, les professionnels souhaiteront de plus en plus un meilleur équilibre travail-vie personnelle et une liberté par rapport aux modèles de bureau hérités », déclare Saum Mathur, responsable des produits, de la technologie et de l’IA chez Paro. « Les sociétés de conseil et autres qui dépendent de modèles hérités ont du mal à s’adapter à cette nouvelle réalité, et les marchés ne font qu’aggraver la perturbation de ces modèles. Il y a trois à cinq ans, les pionniers de l’économie des petits boulots offraient aux clients des services finis et basés sur des tâches qui ne nécessitaient pas une vaste expérience et permettaient une planification flexible. Avec des changements continus dans le paysage technique et culturel, l’économie des concerts s’est étendue aux services professionnels, qui sont alimentés par des experts en la matière hautement expérimentés de tous les niveaux.

La culture d’entreprise doit être réceptive aux changements induits par la transformation numérique. Quarante et un pour cent des cadres de l’enquête Alliantgroup ont rencontré la résistance des employés, tandis que 32 $ déclarent avoir eu « la mauvaise équipe ou le mauvais service pour superviser les initiatives ». Un tiers déclare qu’il y a « trop de paperasserie pour innover avec succès ». Un autre 26% ont même admis que leur culture d’entreprise n’accueille pas le changement.

L’argent coule à flot. La moitié (50 %) des cadres dirigeants interrogés ont prévu un budget de près de 5 millions de dollars pour la transformation numérique au cours des deux prochaines années, tandis qu’un quart (25 %) ont prévu un budget compris entre 1 million de dollars et un peu moins de 5 millions de dollars. Les deux tiers des cadres dirigeants, 65 %, déclarent avoir entre un et quatre projets de transformation numérique à terminer dans les deux prochaines années, un pourcentage important.

Dans le même temps, 15 % ne savaient pas si des projets de transformation numérique seraient achevés. Pour combler cette lacune, 38 % des cadres supérieurs ont déclaré qu’ils accordaient la priorité aux investissements dans des fournisseurs ou des tiers pour mettre en œuvre de nouvelles technologies et permettre leurs efforts de transformation numérique au cours des deux prochaines années.

Les machines peuvent venir à la rescousse. Avec des talents difficiles à trouver et des forces organisationnelles susceptibles d’entraver la transformation numérique, l’automatisation peut nécessiter une automatisation. « Les entreprises doivent libérer leurs développeurs pour qu’ils fassent ce qu’ils font le mieux : innover et écrire du code sympa », déclare Stephen DeWitt, PDG de CloudBees. « C’est ce qu’ils veulent faire et c’est ce que vous voulez qu’ils fassent. S’ils sont embourbés dans des processus manuels et la maintenance de l’infrastructure, ils s’ennuieront, seront frustrés et vous quitteront. Et, ils sont très coûteux à remplacer. Lorsque cela se produit, vous vous retrouvez avec des exigences ouvertes pour les nouvelles recrues et la concurrence pour les talents sur un marché hautement concurrentiel.

« Les outils que vous utilisez offrent-ils à vos employés des opportunités d’apprendre et de grandir ? Donnent-ils aux équipes des informations intelligentes sur l’efficacité opérationnelle et de livraison pour aider à réduire les coûts et permettre l’innovation ? » DeWitt indique que les ressources cloud sont la façon dont les organisations peuvent répondre à ces préoccupations. « Lorsque les systèmes sont intelligents, c’est-à-dire qu’ils ont appris, via l’apprentissage automatique, à être réactifs aux environnements, ils peuvent identifier et même agir pour éliminer une grande partie des tracas et du labeur qui absorbe tant de temps pour les développeurs et l’informatique. »