Dalton Philips de l’aéroport de Dublin: « On ne peut vraiment pas trop communiquer en cas de crise »
Lorsque le patron de l’aéroport de Dublin, Dalton Philips, est interrogé sur les points les plus difficiles de l’ère Covid, sa réponse initiale est celle qui résonnerait avec les aficionados de l’aviation, mais peut-être pas trop d’autres personnes. «Le calme, l’immobilité de celui-ci», dit-il calmement, alors que nous nous asseyons dans son bureau surplombant un aérodrome parsemé d’avions qui restent immobiles pendant plus d’une heure et demie.
En temps normal, rien ne vibre comme un aéroport, un merveilleux mélange d’excitation, d’anticipation et d’aventure. Depuis que Covid a frappé en mars dernier, le rugissement de l’aéroport de Dublin est devenu un murmure. Moins de 7,5 millions de passagers ont franchi ses portes en 2020, moins d’un quart du record de 32,9 millions en 2019.
Les chiffres de cette année pourraient être encore plus bas. Alors que le récit international porte sur les passeports vaccinaux et les plaisirs estivaux, la quarantaine obligatoire des hôtels à Dublin pèse sur les compagnies aériennes qui planifient les horaires d’été. Les passagers en partance sont découragés par les conseils du gouvernement «ne pas voyager» imposés par les contrôles de police à l’entrée des terminaux.
Ce fut une véritable entrée dans le monde périlleux du commerce aéronautique pour Philips, un dirigeant de longue date de la vente au détail dont le travail l’a conduit à travers le Canada, les États-Unis et le Royaume-Uni (où il a dirigé le groupe de supermarchés Wm Morrison jusqu’en 2015) avant de rejoindre l’aéroport de Dublin. Autorité, désormais rebaptisée DAA, en tant que directeur général en octobre 2017.
Le calme étrange de l’aéroport – que Philips décrit comme « trop déprimant non seulement pour vos passagers mais pour le personnel qui y travaille » – était au moins quelque chose qu’il pouvait réparer (en diffusant de la musique pop irlandaise dans les salles, cultivée sur la bande originale de Spotify Ta marque).
La pandémie qui a pratiquement fermé son aéroport était une autre affaire. «À maintes reprises, vous vous êtes rendu compte que tant de choses échappaient à votre contrôle», dit-il à propos de l’expérience de la direction d’une entreprise et de l’éducation de trois adolescents pendant la pandémie.
Une chose qu’il pouvait contrôler était les tampons de l’aéroport pour résister à la tempête. Pour les renforcer, il a levé près d’un milliard d’euros de liquidités lorsque Covid est apparu pour la première fois l’année dernière. Dans un podcast il y a quelques mois, Philips a déclaré que l’aéroport «aurait fait faillite» sans ces manœuvres financières.
La DAA – que Philips gère et comprend les aéroports de Dublin et de Cork, ainsi que des opérations internationales dans 16 pays – est entièrement détenue par l’État, par un pays qui peut vendre une obligation à 20 ans à un rendement inférieur à 0,5%. Faire faillite semble peu probable.
«Quelqu’un intervient alors», dit Philips, concédant que «lorsqu’un aéroport est responsable de 96 pour cent du trafic d’un pays, il ne disparaîtra pas». Pourtant, il dit que le soutien de l’État lui a donné «zéro confort» en un an lorsque la DAA a licencié 2 000 de ses 7 750 employés en Irlande et à l’étranger et a renvoyé une perte de 280 millions d’euros. «Si tu avais ça [bailout] mentalité, c’est fini », dit-il. «Nous devons transporter notre propre eau.»
Le renforcement des liquidités de la DAA était l’une des deux grandes priorités de Philips lorsque Covid a frappé, avec la santé et le moral du personnel. Il s’est adressé à ce dernier en partie en devenant le «principal communicateur» de l’administration aéroportuaire, avec des missives au personnel sept jours sur sept sur la façon dont le groupe faisait, couplées à des vidéos contenant des «informations vraiment franches» sur les finances de l’organisation et de nombreuses conférences téléphoniques.
Sa croyance personnelle en une «séparation entre le travail et la maison» l’a empêché de faire des réunions publiques depuis sa cuisine, mais il dit que c’est un «défi équitable» car le personnel pourrait se sentir plus à l’aise avec leur chaos s’ils voyaient le sien.
Il partage déjà plus, mais pas visuellement. «Vous montrez définitivement de la vulnérabilité, vous parlez de votre propre situation d’une manière que vous n’auriez jamais fait auparavant» – dit-il, citant l’enseignement à domicile comme exemple, ainsi que des conversations régulières sur la santé mentale à tous les niveaux de l’organisation.
«Vous ne pouvez vraiment pas trop communiquer en cas de crise», dit-il à propos des leçons qu’il a apprises sur Covid. «Dites aux gens exactement où vous êtes, ce qui se passe, ce qui vous attend, ce que vous faites, pourquoi vous le faites – écoutez, expliquez, répondez aux questions. La liquidité est essentielle pour mener une entreprise à travers la tempête, mais la sécurité, le soutien et des communications solides sont en fin de compte ce qui transporte les gens. »
Ce n’est pas tout le monde qui a traversé la pandémie avec son travail. Philips n’a jamais connu les retombées brutales de la crise financière parce qu’il travaillait en tant que chef de l’exploitation pour la chaîne d’épicerie Loblaws au Canada, un pays qui a évité le pire de la crise. Son temps chez Morrisons a inclus 20 000 suppressions d’emplois, mais «nous les avons licenciés dans un marché dynamique».
« Ici [in Dublin] nous mettons des gens à pied dans un environnement très difficile, des gens qui sont depuis longtemps à l’aéroport et qui vont devoir se requalifier », dit-il. «Bien sûr», c’est différent, dit-il, «pour toutes les raisons évidentes».
Le reste du personnel doit faire face à ce que Philips appelle «la diabolisation» des employés des aéroports, car les voyages sont décrits comme la cause des malheurs de Covid en Irlande. «Les gens étaient si fiers de travailler dans l’aviation, vous vous promenez comme un Stormtrooper», dit-il. «Maintenant, les gens sont comme, oui, je travaille dans Swords [the area where the airport is]. »
Alors que Philips dit qu’il n’est jamais venu à l’aéroport et qu’il a été tenté de simplement prendre un vol et d’échapper à l’Irlande verrouillée, les conversations autour de ces pertes d’emplois et des réformes des pratiques de travail ont généré des moments difficiles.
«Vous vous battez très fort pour garder les gens dans l’emploi, les deux tiers ont conservé leur emploi», dit-il, décrivant comment l’aéroport a protégé les emplois par des réductions de coûts agressives et des changements de pratiques de travail, ainsi que des interruptions de carrière. «Vous pourriez avoir un point de friction avec certains des partenaires syndicaux et cela pourrait être sur quelque chose de relativement petit et vous partez. . . ah les gars, nous venons de sauver les deux tiers des emplois.
Trois questions à Dalton Philips
Si vous n’étiez pas PDG, que seriez-vous?
J’ai obtenu mon brevet de pilote à 22 ans – et si je n’avais pas été dans ce monde commercial, je serais probablement devenu pilote professionnel.
Qui est votre héros de leadership?
Sam Walton de Walmart. J’ai passé sept ans à travailler pour Walmart. Walton était un leader exceptionnel et j’ai tellement appris de la culture qu’il a laissée derrière lui (malheureusement je ne l’ai jamais rencontré). Deux grandes leçons: rester très proche de l’opération de première ligne, et tous les membres du personnel sont également importants, quel que soit leur rôle.
Quelle a été la première leçon de leadership que vous avez apprise?
[Early in his career, Philips cut someone’s hours in half because he had to reduce his wages bill]. Je lui parlais quelques mois plus tard, il a dit qu’il devait abandonner l’université, « parce que vous avez réduit mon salaire, je ne pouvais pas me permettre d’être à l’université » [he told me]. J’avais 23 ou 24 ans, je n’ai jamais oublié cette leçon, l’impact, que ce soit 1, 100 ou 1000 [jobs]. Il y avait ce type qui avait une route devant lui.
Les effectifs des aéroports de Dublin et Cork de la DAA sont fortement syndiqués. Philips reconnaît que la pandémie a aidé à passer à travers des changements de pratiques de travail qui auraient pris beaucoup plus de temps en temps normal, en particulier dans le domaine des nouvelles technologies. L’aéroport émergera avec «des pratiques d’exploitation beaucoup plus efficaces et robustes», ajoute-t-il.
La politique publique irlandaise autour de la pandémie est une autre chose qui préoccupe Philips.
La mise en quarantaine obligatoire des hôtels – où les arrivées d’une liste changeante de pays sont mises en quarantaine pendant 10 à 14 jours – est le dernier défi. Philips affirme que bien que la politique n’ait pas eu d’impact significatif sur les numéros quotidiens de l’aéroport de Dublin jusqu’à présent, elle envoie un message selon lequel l’Irlande est «fermée à l’accès» et il est «massivement préoccupé» par le fait que les compagnies aériennes qui planifient leurs horaires d’été se tournent vers d’autres des pays.
«Nous nous sommes battus si dur. . . entrer dans le système de feux de signalisation [for EU countries people could travel freely to] puis il a été dissous presque immédiatement. Pourquoi? » il dit.
Ayant mis tant d’importance à communiquer pendant la crise, ses protestations sur l’impact de la quarantaine obligatoire dans les hôtels tombent dans l’oreille d’un sourd et c’est clairement intelligent. «Il n’y a pas de débat sur l’impact de ce que nous faisons en tant que nation en termes de réduction de la connectivité de l’Irlande», dit-il. «Nous avons toujours été [big] sur la primauté de la santé, mais il devrait y avoir un débat [about these measures]. »