Cultiver les principes de la culture d’une entreprise
Reid Hoffman, l’investisseur milliardaire de la Silicon Valley et co-fondateur de LinkedIn, mentionné que créer une entreprise, c’est «comme sauter d’une falaise et assembler un avion en descendant».
L’entrepreneur français Jean-Charles Samuelian-Werve a commencé par fabriquer les sièges de l’avion. Sa première entreprise, Expliseat, a conçu un siège d’avion léger en titane et en composite, améliorant à la fois le confort et le rendement énergétique.
Alors qu’Expliseat a connu du succès, après quelques années, Samuelian-Werve, 33 ans, a commencé à chercher un plus grand défi. Il l’a trouvé dans la santé, qui est depuis longtemps l’une des industries les plus difficiles à craquer pour les entrepreneurs technologiques.
Alan, la start-up parisienne qu’il dirige aujourd’hui, a commencé à fournir une assurance maladie par l’intermédiaire d’employeurs, mais elle a des ambitions plus larges de devenir un guichet unique pour la santé et le bien-être. Sa «super application» offre des services allant des soins préventifs au chat en direct avec des médecins et à l’échange de conseils parentaux avec d’autres membres.
«Nous pensons que la technologie peut simplifier, éliminer les frictions et accroître l’équité au fil du temps», déclare Samuelian-Werve. L’entreprise, vieille de cinq ans, compte désormais 155 000 membres répartis dans 9 400 entreprises, ce qui porte le chiffre d’affaires à un taux de fonctionnement annualisé de plus de 100 millions d’euros.
Mais en plus de développer la technologie derrière ses produits, Samuelian-Werve et son co-fondateur Charles Gorintin (un ancien scientifique des données Twitter et Facebook) ont été tout aussi délibérés dans la manière dont ils ont construit l’organisation et les principes de fonctionnement d’Alan. Samuelian-Werve est également l’un des deux conseillers de l’initiative Scale Up Europe du président français Emmanuel Macron visant à améliorer la diversité des talents technologiques et l’avenir du travail.
«Dès le premier jour, il y a eu une tonne d’expérience, de maturité et de réflexion», déclare Jan Hammer, associé chez Index Ventures, l’un des premiers investisseurs d’Alan. «Ils n’ont pas seulement construit Alan au jour le jour. . . ils ont également investi dans la façon dont ils se sont construits.
Plutôt que d’inventer les règles au fur et à mesure et de se bousculer pour défier la gravité, comme la maxime de Hoffman implique que les start-ups de la Silicon Valley le font généralement, Samuelian-Werve a rédigé un manuel des principes de leadership de l’entreprise qui cherchait à définir la culture d’Alan.
S’inspirant de techniques de gestion telles que Netflix, Stripe et Amazon, le manuel de 75 pages (écrit dans l’application de prise de notes Notion pour qu’elle puisse évoluer constamment) est remis à chaque nouveau démarreur chez Alan dans le cadre de leur processus d’intégration. .
Ses cinq principes de leadership comprennent des principes de base de la Silicon Valley tels que la priorité accordée aux membres et «l’ambition intrépide», mais aussi des concepts plus inhabituels tels que «la propriété distribuée» et la «transparence radicale».
Des règles telles que la documentation complète de chaque décision et l’encouragement de la communication «asynchrone» sont considérées par un contingent croissant de l’industrie de la technologie comme un moyen de gérer un lieu de travail post-pandémique, où de nombreuses équipes sont réparties et où seule une minorité d’employés sera au bureau. ensemble à tout moment.
Un conseil sur la gestion d’un problème – ou «serpent mortel» – est emprunté à Jim Barksdale, ancien directeur général du pionnier du navigateur Netscape: «Ne formez pas une équipe, ne vous réunissez pas. . . Tuez simplement le serpent. Il ajoute ensuite: «Toutes les opportunités commencent à ressembler à des serpents.»
Les réunions sont pratiquement interdites chez Alan, pour inefficacité et manque de transparence. Au lieu de cela, les «Alaners» sont invités à tout noter à l’aide d’outils tels que Notion, l’application de messagerie Slack et l’outil de gestion de code GitHub.
Cela inclut même une base de données centrale de la paie et des stock-options de chaque employé, accessible à tous. «Dans ma première entreprise, nous n’étions pas très transparents et je ne me sentais pas à l’aise personnellement», déclare Samuelian-Werve, désignant les fondateurs d’Intel comme source d’inspiration pour la politique.
«Lors de la création d’Alan, nous voulions être responsables de chaque décision que nous prenions dans l’entreprise, et nous avons estimé que le salaire et l’équité devraient en faire partie. . . Si je ne suis pas à l’aise d’expliquer [a pay decision], c’est parce que ce n’est pas juste, et si ce n’est pas juste, je ne devrais pas le faire.
Ces principes ont été mis à l’épreuve il y a un an lorsque Alan, alors responsable des finances, de la conformité des entreprises et de la réglementation, a contacté Samuelian-Werve pour lui dire qu’il se sentait dépassé et lui a suggéré d’embaucher un nouveau directeur financier. «Il savait qu’il était trop dispersé, ce qui est également lié à notre principe de se concentrer sur un ‘problème A +’ à la fois», se souvient Samuelian-Werve.
Le moment n’était pas idéal pour un changement dans l’équipe de haute direction. La première vague de coronavirus montait, la société essayait donc d’ajouter de nouvelles fonctionnalités pertinentes à son application, et le partenaire de Samuelian-Werve venait de donner naissance à leur premier enfant.
Grâce aux règles qu’Alan avait déjà en place, gérer le départ du bureau était «super simple», dit Samuelian-Werve. Les mises à jour de l’application, y compris un vérificateur de symptômes Covid et un chat vidéo, ont été expédiées en à peine une semaine. «La propriété distribuée signifie que vous faites confiance à l’équipe pour passer les bons appels lorsqu’elle a le bon contexte. . . Cela a permis à l’équipe de prendre des décisions très rapidement. »
Samuelian-Werve et son équipe ont ensuite pu s’asseoir et déterminer qui ils voulaient en tant que prochain directeur financier. Il a examiné ses archives GitHub, en parcourant 9 000 décisions, pour obtenir des conseils. Samuelian-Werve a rencontré les directeurs financiers actuels et anciens de Spotify, Netflix, Adyen et Google pour obtenir des conseils.
«Nous avons utilisé la prose pour définir en quelques phrases le type de personne que nous voulions», dit-il: quelqu’un avec prévoyance et vision pour aider les KPI financiers à devenir plus utiles au reste de l’organisation. «Nous voulions que la personne soit profondément analytique et optimiste», dit-il.
Après une large recherche de candidats et des recommandations d’autres directeurs financiers technologiques, le principal candidat était a envoyé une liste de questions pour voir comment ils ont répondu en utilisant le mot écrit, puis invité pour une journée de travail avec l’équipe (par vidéoconférence) sur un projet simulé.
«Cela nous permet de les voir opérer en direct et leur permet de découvrir notre culture de l’intérieur», explique Samuelian-Werve. «C’est une très grande décision lorsque vous rejoignez une nouvelle entreprise, en particulier une entreprise aussi avisée que nous sur la culture.» Seulement environ 60 pour cent des candidats passent la journée du test.
En février, Alan a embauché en tant que nouveau directeur financier Sergei Galperin, qui avait passé 15 ans chez JPMorgan Chase, où il dirigeait plus récemment son équipe européenne de fintech. Sa première tâche a été de lever le plus gros cycle de financement d’Alan à ce jour.
Trois questions à Jean-Charles Samuelian-Werve
Qui est votre héros de leadership?
Je pense que c’est la combinaison de l’obsession à long terme des membres [Amazon founder] Jeff Bezos avec l’approche égalitaire et transparente de Robert Noyce [pictured above, co-founder of chipmakers Intel and Fairchild Semiconductor and an inventor of the integrated circuit].
Si vous n’étiez pas PDG / dirigeant, que seriez-vous?
J’aimerais être photographe, car cela mélange avoir une opinion sur le monde, être créatif et maîtriser la technicité pour libérer la créativité.
Quelle a été la première leçon de leadership que vous avez apprise?
Tout le monde a une perspective différente de la même situation. Vous devez reconnaître quelles sont les limites de votre réalité, et quelle est la réalité des autres, si vous voulez trouver des solutions.
«Lorsque nous avons de nouveaux arrivants dans nos équipes, ils sont surpris par le niveau de confiance et de pouvoir que nous leur accordons dès le premier jour», déclare Samuelian-Werve. « Organiser une collecte de fonds vous oblige à vous plonger dans l’entreprise. »
Galperin a plongé dans les vastes archives d’Alan. L’intégration d’Alan s’efforce de minimiser la surcharge d’informations potentielle, en fournissant des conseils sur où rechercher des détails particuliers, comment gérer les notifications et créer une liste de tâches. Samuelian-Werve lui-même garde son iPhone en mode échelle de gris minimisant les distractions environ la moitié du temps et désactive les notifications constantes dont de nombreux PDG estiment avoir besoin pour être réactifs envers leur personnel.
«Si les gens ont besoin de moi pour prendre une décision en une minute, alors mon entreprise est mal organisée», explique-t-il.
En avril, Alan a clôturé un nouveau cycle de financement de 185 millions d’euros, valorisant la société à 1,4 milliard d’euros, achevant ainsi le parcours entamé un an plus tôt. Samuelian-Werve et Galperin ne se sont toujours pas rencontrés en personne. «Cela semblait normal parce que cela correspond tellement à qui nous sommes et à la façon dont nous opérons», dit-il.
Malgré toutes les considérations qui ont pesé sur la manière dont Alan est dirigé, Samuelian-Werve admet qu’il n’a pas réussi à éviter totalement le chaos typique d’une start-up: «En tant qu’entreprise à croissance rapide, ce n’est jamais très calme.»