COVID-19: Comment la technologie a aidé les universités à devenir plus innovantes pendant la pandémie

Les impacts et les fardeaux du COVID-19 sont répartis de manière très inégale. Pour beaucoup, le COVID-19 a entraîné des pertes d’emplois, une insécurité financière, des effets néfastes sur leur travail ou une augmentation du stress. Pour d’autres plus privilégiés, COVID-19 a signifié un meilleur équilibre travail-vie personnelle et de meilleures relations.

Le Pew Research Center a récemment publié une enquête sur les opinions et les réactions des Américains au COVID-19. Le contexte américain est différent de celui du Canada, peut-être le plus particulièrement dans les taux de mortalité radicalement différents: plus de 160 décès pour 100 000 personnes aux États-Unis contre 60 décès pour 100 000 personnes au Canada. Mais il y a beaucoup dans l’enquête Pew qui témoignent sans aucun doute de notre expérience au Canada.

Comme on pouvait s’y attendre, 89% des répondants Pew ont signalé au moins un changement négatif dans leur vie. Pour certains, cela incluait la famille et les amis disparus. Pour d’autres, ce sont les défis liés aux nouvelles conditions de vie surpeuplées. Mais l’enquête a également révélé que 73% – bien plus que la majorité des répondants – ont rapporté au moins un résultat positif. Il s’agissait notamment de passer plus de temps avec la famille et de réduire les obligations sociales.

En termes d’impact sur le travail, l’enquête a montré que l’équilibre vie privée-vie professionnelle s’était amélioré pour certains mais s’est évaporé pour d’autres. Vingt-trois pour cent ont décrit comment la pandémie avait eu des effets négatifs sur leur carrière, notamment la perte d’emploi, l’augmentation du stress lié au travail ou les frustrations liées au travail à domicile.

Seulement 13 pour cent ont mentionné des changements positifs liés au travail. Pour ces personnes, le travail à domicile s’est traduit par une plus grande productivité, une réduction du temps de déplacement et un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie privée.

Alors que nous marquons un an de vie avec le COVID-19, beaucoup réfléchissent à l’année écoulée et à la façon dont elle a changé notre vie professionnelle. J’ai lu les résultats de l’enquête Pew avec un intérêt particulier en tant que personne qui a commencé un nouvel emploi pendant cette crise sanitaire sans précédent.

Des lieux de travail en constante évolution

J’ai été nommé nouveau président et vice-chancelier de l’Université de l’Alberta le 17 mars 2020 – moins d’une semaine après que l’Organisation mondiale de la santé a déclaré la pandémie mondiale et quelques heures seulement avant que l’université ne modifie son enseignement en ligne en réponse à une situation alarmante. augmentation de la propagation du COVID-19.

C’était un moment étrange pour assumer ce nouveau rôle, seulement aggravé par des coupes budgétaires sans précédent dans les universités antérieures au COVID-19. Une période de crise est difficile pour tout le monde, mais elle crée également une opportunité de s’attaquer aux problèmes d’une nouvelle manière.

Ma formation universitaire est en droit des sociétés et en tant que doyenne de la faculté de droit de l’Université Queen’s de 2005 à 2019, j’ai contribué à la création du Centre for Law in the Contemporary Workplace, qui examine les implications juridiques d’un milieu de travail en constante évolution. L’un des principaux changements, comme la pandémie l’a clairement illustré, est la technologie.

Dans mon nouveau poste, la puissance de la technologie m’a aidé à m’engager largement et à me connecter avec notre faculté, notre personnel et nos étudiants sur une période de temps comprimée d’une manière qui n’aurait jamais été possible en utilisant des méthodes traditionnelles.

Ces opportunités s’étendent bien au-delà de l’université, avec des implications pour les dirigeants des secteurs privé et public. Les chefs d’entreprise, par exemple, sont de plus en plus sous pression pour démontrer leur engagement en faveur d’une société sociale responsable – notamment en s’engageant activement et en consultant les nombreuses parties prenantes à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise. La technologie peut aider.

Une nouvelle façon d’écouter

La plupart des nouveaux présidents d’université commençaient leur mandat avec la «tournée d’écoute» classique – rencontre avec les professeurs, le personnel, les étudiants, les anciens élèves et les membres de la communauté. Mais cela n’a pas été possible lorsque COVID-19 a mis fin à la plupart des réunions en personne.

Ma «tournée d’écoute» a commencé par une mairie en ligne en juin 2020. Compte tenu de l’urgence financière aiguë de l’université, ce processus de consultation a commencé avant même que ma nomination officielle ne commence le 1er juillet. J’ai lancé un processus ambitieux pour ré-imaginer notre université et structures administratives et réduire nos coûts administratifs de plus de 120 millions de dollars.

Mais il y avait quelques doublures argentées avec le format en ligne. Nous avons eu plus de 2 700 participants à diverses tables rondes et plus de 10 000 ont participé à des assemblées publiques en ligne au cours de la session d’automne. Il aurait été impossible d’en inclure autant dans une consultation en personne plus traditionnelle en si peu de temps.

Nous avons également utilisé ThoughtExchange, une nouvelle technologie en ligne qui permet à des milliers de personnes d’identifier instantanément les principales priorités et questions du groupe. Les participants peuvent décrire leurs «principales pensées», qui sont ensuite classées par les autres participants. En 15 minutes, vous pouvez identifier les principales pensées d’un groupe de centaines ou de milliers de personnes avec des réponses franches et impartiales. Il est inclusif, anonyme et entièrement accessible à tous les participants.

C’était un processus très différent de celui d’une mairie traditionnelle où seuls quelques-uns ont le temps de parler et souvent fortement biaisé en faveur de ceux qui sont avantagés ou privilégiés dans leur capacité à parler librement – par exemple, les professeurs titulaires par rapport aux étudiants ou au personnel. . Bien que non sans désaccord, le processus de consultation a conduit à un programme sans précédent de restructuration académique et administrative de l’université.

Adopter la technologie

Le COVID-19 exigeait également des universités qu’elles fassent un énorme pas en avant – en grande partie du jour au lendemain – vers un apprentissage amélioré par la technologie.

La technologie peut mener à des approches plus innovantes de l’éducation – par exemple, comment les professeurs de droit de l’Université de l’Alberta Steven Penney et Peter Sankoff ont utilisé des «classes inversées».

J’ai utilisé la technique de la classe inversée pendant que j’enseignais à Queen’s. Cela signifiait que le contenu était fourni en ligne à l’avance et que le temps de classe était utilisé pour l’application du contenu du cours et la rétroaction immédiate.

Plutôt que de donner des cours en classe, j’ai présenté des problèmes et des questions aux étudiants et j’ai utilisé les sondages pour leur fournir une rétroaction immédiate sur leur compréhension du matériel. J’ai reçu des commentaires positifs d’étudiants. Ils ont particulièrement apprécié le temps en classe consacré à la résolution de problèmes avec une rétroaction immédiate ainsi que la commodité d’un accès en ligne aux conférences et aux supports de cours.

Avec COVID-19, bon nombre de ces technologies et innovations ont maintenant été largement adoptées sur le campus, un saut du jour au lendemain qui, autrement, aurait pris une génération ou plus à adopter. Bien que je sache que nos étudiants ont hâte de retourner en classe et sur le campus, ils reviendront à une expérience d’apprentissage transformée et améliorée à jamais par la technologie.

Nous avons tous été changés par COVID-19 – notre façon de travailler et notre façon de vivre. L’ampleur de ce changement commence à peine à apparaître, mais je suis convaincu qu’elle sera profonde, en particulier pour les universités. Nous pouvons émerger de manière plus inventive, avec un impact positif encore plus profond dans les communautés que nous servons.

Bill Flanagan, président et vice-chancelier, Université de l’Alberta

Cet article est republié à partir de The Conversation sous une licence Creative Commons. Lisez l’article original.