Comment le chef de GE Appliances est passé de « garçon des processus » à un innovateur

De sa coupe ras du cou, de son rasage de près et de sa chemise à col ouvert à ses manières simples, vous pourriez toujours classer Kevin Nolan comme l’ingénieur par excellence de General Electric.

C’est exactement ce qu’était le directeur général de GE Appliances jusqu’en 2016, lorsque Haier de Chine a racheté l’entreprise de produits blancs basée au Kentucky à GE pour 5,4 milliards de dollars en espèces. Le rachat a mis en place ce qui ressemblait à un choc inévitable entre un modèle managérial hérité du conglomérat américain et la vision radicalement décentralisée de Haier. Nolan, alors directeur de la technologie de l’unité GE, s’est rendu en Chine pour répondre à la question que des observateurs déconcertés se posaient souvent – ​​et se posent toujours – à propos de son nouveau propriétaire : « Qui est cette entreprise ? De quoi parlent-ils ? »

Zhang Ruimin, le fondateur de Haier, a pris la tête d’une usine de réfrigérateurs appartenant à la municipalité de Qingdao en 1984 et a encouragé sa transformation en un réseau de milliers de « micro-entreprises » décentralisées, basé sur un modèle de transformation unique appelé Rendanheyi. Zhang est devenu président d’honneur le mois dernier, après avoir créé ce que l’entreprise décrit comme une « entreprise écosystémique auto-organisée, autonome et évolutive » avec un chiffre d’affaires annuel de 300 milliards de Rmb (35 milliards de livres sterling). Chaque microentreprise prend l’initiative de développer des produits et services avec et pour les clients. Ils se font souvent concurrence pour le capital et achètent des services centraux tels que les ressources humaines.

En Chine, Nolan a d’abord demandé à voir l’organigramme de Haier. « Il n’y a pas d’organigramme », lui a-t-on dit. Quelques semaines plus tard, il lui est demandé de devenir directeur technique de l’ensemble du groupe. « C’était un honneur. Et puis ils m’ont présenté un autre CTO, puis un autre CTO. Nous en avons donc eu trois. D’où je venais, le CTO est en quelque sorte le sommet de l’organisation d’ingénierie, il ne devrait donc y en avoir qu’un. Et j’étais très confus.

Il s’inquiétait également de la façon dont le système fonctionnerait aux États-Unis, en partie parce que le marché des produits blancs y était plus mature, en partie parce que GE Appliances évoluait toujours au rythme d’un système descendant et axé sur les processus.

En tant qu’ancien « type de processus » de GE, qui avait l’habitude d’imposer de telles règles aux nouvelles acquisitions, il avait du mal à croire que Haier ne voudrait pas exercer une emprise plus étroite sur GE Appliances et ses 15 000 employés. Au lieu de cela, Haier a seulement insisté sur le fait que le groupe devrait définir son propre « objectif principal » et s’efforcer d’atteindre une « distance zéro » entre les besoins des clients et les opérations de l’entreprise. En 2017, Haier a nommé Nolan directeur général de GE Appliances, un poste qui, selon lui, n’aurait jamais été offert dans le cadre du processus de développement du leadership soigneusement structuré de General Electric.

Il n’a pas besoin de souligner l’ironie évidente : pour beaucoup chez GE Appliances, la vente a semblé, dit Nolan, « comme si vos parents vous avaient jeté hors de la maison », mais ce sont les parents qui ont lutté depuis. Les efforts pour nettoyer et simplifier GE ont abouti à l’annonce en novembre d’une séparation à trois. GE Appliances, quant à lui, a récemment annoncé un investissement de 450 millions de dollars dans son siège social et son usine de fabrication et l’ajout de 1 000 emplois au cours des deux prochaines années.

Nolan et son équipe se sont fixé un objectif de premier plan aux sonorités familières : « Nous voulons être . . . la première entreprise en Amérique en cinq ans.  » Jack Welch, directeur général de GE de 1981 à 2001, aurait reconnu l’objectif. « Sans frontières [a goal Welch set for GE in 1990], vous devez gagner sur vos marchés, l’empowerment : c’est vraiment l’essence même de l’entreprise, n’est-ce pas ? Parce que ce sont des choses intemporelles », dit Nolan.

Nolan dit que le nouvel objectif de GE Appliances est né de l’exaspération d’un ingénieur face à la façon dont les gestionnaires bloquent parfois de nouvelles idées. Au lieu de laisser expérimenter le personnel entrepreneurial, des fonctions comme les RH et le juridique « veulent contrôler la vie de chacun ».

Sous GE, Nolan avait toujours été « frustré par la lenteur de notre croissance, car j’ai toujours su que nous disposions d’une excellente technologie, d’une grande innovation, mais souvent, nous ne l’avons tout simplement pas exécutée. . . le budget n’a pas été approuvé », dit-il. « Et puis, trois ans plus tard, vous verriez les concurrents sortir avec [the same idea] et réussir.

Comme Nolan, Zhang de Haier est un admirateur de Welch, malgré les bosses à l’héritage de l’homme d’affaires américain. L’objectif de GE Appliances était certainement un moyen astucieux de fusionner la culture de GE à son meilleur avec l’approche unique du propriétaire chinois.

Mais à l’approche des cinq ans en juin prochain, GE Appliances ne peut pas encore prétendre avoir atteint son objectif. Nolan dit qu’il s’agit de la société d’appareils électroménagers «à la croissance la plus rapide» aux États-Unis, en termes de chiffre d’affaires et de part de marché, mais Whirlpool reste la plus grande sur les deux mesures. Pressé sur ce point, Nolan se targue d’être « numéro un dans le cœur et l’esprit des consommateurs ». C’est un objectif louable, mais il n’aurait sûrement pas satisfait les Gallois notoirement durs.

Même Welch, cependant, n’a pas poussé ses révolutions managériales aussi loin que l’envisage Nolan. Pour tenir compte des différences entre le marché chinois en développement rapide et l’économie américaine plus mature, Nolan a maintenu certaines plates-formes centrales, telles que la finance et l’ingénierie, pour partager les meilleures pratiques. Mais il encourage aussi les microentreprises. Le nombre est maintenant passé à 15, et il est impatient de diviser davantage le groupe, en potentiellement des centaines d’équipes entrepreneuriales plus petites.

« Vous voyez la plupart des sports – 10 personnes sur le terrain, neuf personnes sur le terrain. Si vous aviez un sport avec 300 personnes sur le terrain, ce ne serait probablement pas trop amusant. Droit? C’est ce qu’on appelle le chaos », dit-il.

De l’extérieur, Haier peut aussi sembler chaotique. Mais Nolan insiste sur le fait que la quête pour réduire l’écart avec le client peut donner des résultats extraordinaires. Il cite une idée encouragée pendant la pandémie par l’unité d’innovation FirstBuild de GE Appliances, que GE a créée. Un ingénieur a décidé qu’il devait y avoir une meilleure façon de faire pousser des champignons. En travaillant avec d’autres mycophiles extérieurs à l’entreprise, ils ont développé une chambre de croissance, appelée Mella, soutenue par la plateforme de financement participatif Indiegogo.

Une gamme de ces petits appareils pourrait-elle faire tomber Whirlpool du podium ? Nolan souligne que GE Appliances est toujours déterminé à rendre la production de masse de réfrigérateurs ou de lave-vaisselle plus efficace. Dans le même temps, cependant, le coût des petites séries de produits hautement spécialisés est désormais plus bas qu’il ne l’a jamais été, en raison de l’impression 3D et d’autres technologies.

« Je dirais que j’ai plus de rapports directs que la plupart des PDG n’en auront jamais et que je peux continuer à en avoir plus », déclare Nolan. Il considère cependant que son rôle principal consiste à lutter contre la bureaucratie qui pourrait submerger les petites microentreprises innovantes, tout en laissant les opérations plus grandes et matures prospérer sans une attention descendante étroite.

«Chaque entreprise veut faire quelque chose, en faire beaucoup et gagner beaucoup d’argent. Ainsi, les entreprises veulent des solutions complètement simples, les particuliers veulent des solutions totalement personnalisées », explique Nolan. « L’avenir, c’est comment pouvez-vous . . . tirer parti de l’échelle afin que nous puissions fournir des choses à un coût abordable, mais qui vous sont adaptés ? . . . C’est, je pense, ce que les entreprises qui réussissent à l’avenir devront comprendre.  »

La lueur dans ses yeux est celle d’un ingénieur avec une idée lumineuse que, pour une fois, les bureaucrates ne pourront peut-être pas tuer.