Comment la télésanté peut permettre de nouvelles stratégies de gestion des soins dans des modèles de paiement alternatifs
La télésanté continue de jouer un rôle essentiel dans la prestation des soins de santé au milieu du COVID-19. Dans un article précédent, nous avons décrit comment les décideurs politiques peuvent maximiser les avantages de la télésanté en la mettant en évidence dans un redémarrage de la politique de paiement post-COVID-19. Cependant, cette réinitialisation devrait impliquer davantage que la simple utilisation de la télésanté pour améliorer l’efficacité des stratégies de modèle de paiement alternatif (GAP) existantes, comme la refonte des décisions de sortie ou le respect des mesures de qualité grâce à la gestion de la santé de la population.
Les décideurs devraient tirer parti du fait que la télésanté offre la possibilité de repenser fondamentalement la prestation des soins dans le cadre des GAP, permettant des solutions novatrices qui n’ont pas encore été testées. Ce potentiel de nouvelles stratégies est particulièrement critique pour les interventions telles que la gestion des soins – largement populaire et adoptée par tous les prestataires de GAP, mais malheureusement associée à un impact variable en raison des limites historiques de la prestation des soins. Dans cet article, nous décrivons les obstacles à une gestion efficace des soins et comment la télésanté peut les surmonter pour mieux améliorer les résultats au sein des GAP.
Défis de la gestion des soins
En tant que moyen d’optimiser l’utilisation des soins de santé, la gestion des soins a été l’une des stratégies de refonte des soins les plus fortement mises en avant à ce jour au sein des GAP. Bien que les preuves de ces programmes aient été mitigées pour plusieurs raisons (par exemple, la variation dans la conception et les activités, les fonctions et les objectifs des programmes), l’une des raisons est que les objectifs de gestion des soins peuvent être trop étroitement axés sur une stratégie de «point chaud» qui cible les valeurs aberrantes de la population. plutôt que des populations entières. Par exemple, une stratégie prédominante pour la gestion des soins dans le cadre des GAP tels que les organisations de soins responsables a consisté à concentrer la gestion des soins sur les patients «super-utilisateurs» ou «coûteux».
Si de telles initiatives peuvent avoir du mérite, elles peuvent également ne pas atteindre les objectifs prévus en raison de plusieurs défis. Ces programmes peuvent être coûteux à créer et à maintenir. Ils impliquent des «taux d’échec» inhérents, puisque tous les patients ciblés n’auront pas des besoins intervenables qui peuvent être traités avec les outils existants. Le succès repose sur la tâche difficile d’obtenir de grandes améliorations chez un petit nombre de patients. Peut-être le plus problématique, l’accent mis sur la gestion des valeurs aberrantes peut involontairement détourner l’attention et les ressources des autres patients, sapant ainsi le véritable objectif des APM: gérer la santé de populations entières. Pourtant, malgré ces problèmes, de nombreux participants à la GAP ont uniquement utilisé une approche de gestion des soins basée sur les hotspotting, car la gestion des soins à l’échelle de la population est coûteuse et difficile à fournir à grande échelle.
Surmonter les défis de la télésanté
La télésanté offre un moyen de contourner ces défis. En tirant parti de la technologie, les participants à la GAP peuvent aller au-delà de la gestion des superutilisateurs et étendre les interventions de gestion de la santé de la population à un plus large éventail de leurs populations. Par exemple, les télé-rencontres peuvent permettre au personnel d’engager plus de patients et de soignants qu’il ne le serait possible grâce aux seuls soins en personne. La surveillance à distance fournit un mécanisme pour surveiller les patients à risque d’aggravation du contrôle de la maladie.
Les télé-rencontres peuvent être jumelées à d’autres technologies; ceux-ci pourraient inclure des dépisteurs automatisés de symptômes de chatbot, afin de trier plus efficacement les besoins des patients à travers la population, super-utilisateurs ou non; ou une sensibilisation par SMS ou téléphone pour obtenir une surveillance plus automatisée et moins intrusive. Compte tenu de l’éventail des stratégies potentielles, les incitatifs de la GAP seraient plus efficaces que les exigences réglementaires pour promouvoir des solutions de gestion des soins basées sur la télésanté.
De cette manière, la télésanté peut aider à faire évoluer les stratégies de gestion des soins dans le cadre des GAP d’une intervention unidirectionnelle «pull» (les cliniciens contactent les patients au sujet de problèmes ou de symptômes) à une intervention bidirectionnelle qui comprend une composante «push» (les patients peuvent plus facilement atteindre concernant les besoins ou déclencher automatiquement la sensibilisation des fournisseurs en fonction des données de surveillance à distance). Il est important de noter que ces avantages pourraient être appliqués aux programmes ciblant les patients aberrants pour améliorer leur efficacité, par exemple en réduisant la dotation en personnel et les autres coûts des programmes ou en améliorant le triage des patients.
L’utilisation de la télésanté pour conduire des stratégies de gestion des soins innovantes au sein des GAP n’est pas une panacée. Les communautés de politiques et de pratiques doivent encore travailler ensemble pour créer de meilleures mesures d’utilisation de la télésanté, ainsi que des incitatifs de paiement qui protègent contre les conséquences involontaires. On ne sait pas non plus quels éléments de la télésanté sont les mieux mis en œuvre dans les GAP, par rapport à l’environnement plus large de la rémunération à l’acte. Néanmoins, la télésanté figure en bonne place comme une solution dans un redémarrage plus large de la politique de paiement – et comme un moyen d’augmenter le potentiel de la gestion des soins pour améliorer les résultats dans les nouveaux modèles de paiement.
Note de l’auteur
Le Dr Navathe rapporte des subventions de Hawaii Medical Service Association, Anthem Public Policy Institute, Commonwealth Fund, Oscar Health, Cigna Corporation, Robert Wood Johnson Foundation, Donaghue Foundation, Pennsylvania Department of Health *, Ochsner Health System, United Healthcare, Blue Cross Blue Bouclier de NC, Bouclier bleu de CA; les frais personnels de Navvis Healthcare, Agathos, Inc., YNHHSC / CORE, Maine Health Accountable Care Organization, Maine Department of Health and Human Services, National University Health System – Singapore, Ministry of Health – Singapore, Elsevier Press, Medicare Payment Advisory Commission, Cleveland Clinic, Groupe d’analyse, VBID Health; les frais personnels et l’équité de Navahealth; et les capitaux propres d’Embedded Healthcare et d’autres d’Integrated Services, Inc., tous en dehors de ce travail.
