Comment Jeff Bezos prend des décisions


Beaucoup de gens me demandent : « Pourquoi Amazon a-t-il autant de succès ? » Il y a quelques années, le PDG d’une grande compagnie d’assurance européenne qui participait au sommet annuel des PDG de Bill Gates m’a contacté par l’intermédiaire d’un ami de son conseil d’administration et a souhaité me rencontrer. Lorsque nous nous sommes rencontrés, il a demandé : « Quels sont les secrets du succès d’Amazon ? » Je lui ai dit, comme je le dis aux autres, « Amazon n’a pas de principes de gestion secrets. » Jeff en parle tout le temps lors de réunions « à tous les niveaux ». Il les explique dans des interviews de presse consultables sur internet, et elles sont répertoriées en bas de chaque communiqué de presse. Mais, ai-je expliqué, vous devez vivre avec eux tout le temps, et la plupart des entreprises ne veulent pas ou ne peuvent pas le faire.

Le plus important est l’obsession du client. Selon lui, trop d’entreprises se concentrent sur leurs concurrents et non sur leurs clients. Comme Jeff l’a expliqué récemment à un comité du Congrès, « les clients sont toujours magnifiquement, merveilleusement insatisfaits. Une volonté constante de ravir les clients nous pousse à inventer sans cesse pour eux.

J’ai vu Jeff à plusieurs reprises prendre des décisions qui nuisent aux résultats d’Amazon mais profitent au client. Comme il le dit, dites-moi un client qui souhaite des prix plus élevés ou une livraison plus lente. Bien sûr, à long terme, ces décisions signifient un résultat plus important. Un principe connexe est de penser à long terme.

Le deuxième principe est l’invention et l’innovation constantes. Comme indiqué ci-dessus, l’invention est étroitement liée à la satisfaction du client. Inventez et appliquez constamment des technologies pour résoudre des problèmes et créer de nouvelles entreprises. La satisfaction du client et l’innovation sont des pierres de touche puissantes lors de la prise de décisions. Les décisions sont beaucoup plus faciles lorsque vous demandez : « Quelle est la meilleure décision pour le client » et « Y a-t-il un moyen d’inventer notre chemin vers une solution ? »

Le troisième principe est l’excellence opérationnelle. Les exemples d’innovations dans les opérations incluent les équipes de deux pizzas, les achats en un clic, les leaders à fil unique, le travail en arrière et l’embauche de niveau supérieur (où un employé extérieur au groupe de travail interroge également chaque candidat et a le pouvoir d’opposer son veto à leur embauche).

Le travail en arrière est le processus interne d’Amazon consistant à démarrer un projet en rédigeant le communiqué de presse qui serait utilisé pour annoncer un nouveau service ou produit au monde. Dans la plupart des entreprises, le communiqué de presse est la dernière étape du lancement d’un produit, rédigé par des personnes chargées des relations publiques, une fois que les équipes produit et technologique ont créé le nouveau produit. En commençant par le communiqué de presse, Amazon oblige l’équipe à se concentrer sur les avantages du nouveau produit pour le client. Ensuite, l’équipe doit créer le produit ou le service pour obtenir ces avantages. Le projet de communiqué de presse est accompagné de FAQ répondant aux questions que les clients et la presse pourraient poser, telles que le prix, ainsi que décrivant les défis techniques qui doivent être surmontés.

Penser à long terme est la quatrième pierre de touche, qu’il s’agisse de lancer de nouvelles entreprises ou d’investir dans de nouvelles technologies. Lorsque les entreprises commençaient tout juste à reconnaître les possibilités de l’apprentissage automatique et de l’IA, Jeff a déclaré au conseil d’administration qu’il avait l’intention d’utiliser l’IA dans tous les domaines de l’entreprise, puis il a embauché des experts en IA et formé ses ingénieurs existants à l’utilisation de l’IA. Amazon a créé et mis à la disposition des clients des outils d’IA sur AWS qu’ils pourraient utiliser dans leurs entreprises, même pour concurrencer Amazon.

Amazon a également quatorze principes de leadership, dont certains surprennent les gens. Par exemple, « les dirigeants ont raison, beaucoup » a plus qu’un soupçon d’orgueil, mais est nuancé par le commentaire selon lequel les dirigeants écoutent beaucoup et changent rapidement d’avis (« confirment leurs croyances ») sur la base de preuves différentes. « Avoir une base, être en désaccord et s’engager » est un autre principe impérieux.

J’ai toujours pensé qu’il était difficile de distinguer un principe ou un processus qui est le plus important pour les opérations d’Amazon mais forcé de choisir, je suggère l’importance d’un leader monothread, en particulier dans le lancement de nouvelles initiatives mais également applicable à l’ingénierie de résolution et à d’autres problèmes.

La désignation par Jeff de Steve Kessel en 2004 pour diriger les efforts d’Amazon visant à créer une entreprise de médias numériques dans les livres, la musique et la vidéo, ce qui impliquait finalement la construction d’équipements tels que Kindle, Amazon Fire, Fire TV, et créer du contenu dans des vidéos et des livres. Jeff aurait pu demander à l’organisation existante responsable des livres physiques, des CD de musique et des vidéos d’Amazon, qui représentaient 80% de leur activité à l’époque, de se développer dans les biens virtuels. Cependant, Jeff a reconnu que donner l’autorité à un seul leader axé exclusivement sur les médias numériques créerait plus rapidement une telle entreprise sans les distractions et les compromis qui auraient pu se produire si le leadership dirigeait également l’entreprise physique. Ce processus a été répliqué avec la nomination d’Andy Jassy pour lancer AWS.

Jeff a également décrit publiquement son processus décisionnel, notamment en catégorisant les décisions en portes unidirectionnelles et bidirectionnelles. Vous ne pouvez franchir une porte à sens unique que dans un seul sens, vous ne pouvez pas annuler votre décision et revenir. Les exemples sont la vente de votre entreprise ou le départ de votre emploi, bien que même pour cela, il existe des exemples de retours. La décision d’Amazon d’offrir la livraison gratuite moyennant des frais annuels Prime était probablement une porte à sens unique. Dans les portes à double sens, vous pouvez plus tard revenir sur votre décision ou au moins mettre fin à l’action sans conséquences extrêmement néfastes. La construction de leur téléphone portable aurait pu être considérée comme une porte à sens unique, mais en réalité, elle a été abandonnée et Amazon est passé à la construction de l’Echo. Les décisions à sens unique nécessitent beaucoup de réflexion et de considération ; des décisions bidirectionnelles peuvent être prises rapidement. Il n’y a rien de mal à faire des erreurs : les échecs sont des opportunités d’apprentissage chez Amazon, car ils sont souvent considérés par les investisseurs en capital-risque dans le monde des startups. Jeff aime dire « nous sommes des experts en échec, car nous en avons fait tellement ».

Dans le monde du risque, si votre entreprise échoue, ce n’est pas une tache noire ; vous apprenez et pouvez créer une autre entreprise et recevoir un financement. Bien sûr, les raisons des échecs reflètent parfois un problème plus profond avec un leader. Jeff préfère la vitesse, il préfère donc n’avoir que 70 pour cent des informations ou des convictions nécessaires et procéder à des connexions de cours ultérieures plutôt que d’attendre d’avoir la certitude. Jeff, comme Steve Jobs, n’a jamais pensé qu’il était utile de faire une étude de marché demandant aux clients s’ils aimeraient ou non un nouveau produit ou une nouvelle fonctionnalité alors qu’il n’a jamais existé dans le passé. Les abonnements Prime à 79 $ et 499 $ pour les téléphones mobiles n’auraient pas été en tête de liste des désirs des clients.

Peut-être que le principe dominant de Jeff, qui ne figure pas sur la liste officielle d’Amazon, est son optimisme constant pour l’avenir et le fait que nous n’en sommes qu’au premier jour. Il est aussi contagieux dans ses réunions avec les employés que son rire bien connu. Son rire est toujours proche de la surface et, bien qu’authentique, il l’utilise souvent inconsciemment pour marquer un aperçu surprenant ou diffuser un moment de tension.

Lors des réunions internes, y compris les réunions du conseil d’administration, Jeff n’hésite pas à utiliser son intellect puissant ou sa position pour dominer une discussion sur un problème, mais il peut également être un auditeur attentif à la recherche de nouvelles idées. Lorsque j’étais l’administrateur principal, je lui ai déjà demandé ce qu’il espérait retirer de nos réunions du conseil d’administration. Il a répondu : « Si j’obtiens une bonne nouvelle idée à chaque réunion du conseil d’administration, c’est un succès. » Je pensais que c’était un niveau bas et humiliant. Il ne semble pas non plus représenter les concessions mutuelles lors des réunions du conseil, qui consistent non seulement en des rapports de gestion, mais également en des questions, des observations et des suggestions solides des membres du conseil. Et Jeff n’est pas empêché de contester un point soulevé par l’un d’entre nous. Parfois, son commentaire a une morsure particulière qui signale une frustration ou une inquiétude plus profonde.

Les réunions du conseil durent la plupart du temps sur deux ou trois jours, y compris les réunions des comités et deux dîners : certaines des réunions se composent uniquement des membres du conseil avec Jeff, d’autres avec Jeff et l’équipe S, et toujours un dîner avec l’un des membres de l’équipe S sans Jeff présent. Les parties très utiles de chaque réunion du conseil d’administration sont les sessions privées du conseil d’administration avec Jeff. Nous soulevions des questions particulières dans nos esprits, et il distribuait une liste de cinq questions importantes qu’il avait en tête pour discussion. Bon nombre de ces problèmes étaient à long terme ou technologiques. Ils pourraient inclure si nous investissions suffisamment dans certaines nouvelles technologies, telles que l’IA ou l’informatique quantique. Les séances privées pouvaient durer une heure ou plus.

Chez Madrona, nous avons repris la philosophie du jour 1 de Jeff pour souligner que nous voulons aider une entreprise dès le début de son existence, le jour 1. Jeff l’utilise dans un sens plus large, ce qui signifie que même si Internet et Amazon peuvent sembler mature et dans les phases ultérieures pour beaucoup, pour Jeff, nous en sommes encore au début. Quand certains suggèrent, comme je l’ai fait une fois, qu’Amazon est peut-être au deuxième jour, Jeff bondit : « Non, nous sommes toujours au premier jour. » C’est son ultime expression d’optimisme quant à ce que l’avenir nous réserve. Il n’investirait pas 1 milliard de dollars de son propre argent par an dans Blue Origin s’il ne croyait pas que nous sommes au premier jour.


Extrait de Volants: Comment les villes créent leur propre avenir par Tom Alberg, publié par Columbia Business School Publishing. Copyright (c) 2021 Tom Alberg. Utilisé en accord avec l’éditeur. Tous les droits sont réservés.

Tom Alberg est cofondateur de la société de capital-risque Madrona Venture Group. Il était auparavant vice-président senior de McCaw Cellular et président de LIN Broadcasting. Alberg a été l’un des premiers investisseurs d’Amazon et l’un des membres de son conseil d’administration de 1996 à 2019. Il a également siégé au conseil d’administration de nombreuses autres sociétés et a été membre du Conseil consultatif national sur l’innovation et l’entrepreneuriat.

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