3 raisons principales pour lesquelles les grands projets technologiques échouent – et pourquoi de nombreuses entreprises ne devraient tout simplement jamais les faire

Les grands projets technologiques échouent la plupart du temps. Existe-t-il un moyen de réduire la probabilité d’échec? Oui: regardez les problèmes de définition, de portée et de gestion, mais ne regardez pas de trop près les problèmes de talent, de soutien à la direction et de culture d’entreprise. Ils sont presque impossibles à résoudre.

Comme d’autres l’ont signalé, les projets ERP échouent régulièrement, et parfois de manière célèbre: le groupe Gartner rapporte que 75% des projets ERP échouent. D’autres rapportent que les projets CRM échouent à peu près au même rythme. Les projets d’analyse de Big Data échouent également à un rythme alarmant. Innovation? Clayton Christensen a suggéré que 95% des projets d’innovation de produits échouent. La transformation numérique échoue 70% du temps: M^cKinsey rapporte que seulement 30% des projets de transformation numérique se traduisent par une amélioration des performances de l’entreprise. Il y a des données sur les échecs partout: les projets technologiques échouent à un rythme effarant à un coût énorme pour les entreprises – et les dirigeants – qui les soutiennent. Le résultat le plus dur est peut-être que «90% ne parviennent pas à générer un retour sur investissement mesurable».

Pourquoi échouent-ils tous autant?

Pourquoi tant de ces projets technologiques de grandes entreprises échouent-ils? 3 raisons principales:

• Parce que les entreprises n’ont pas les talents nécessaires
• Parce que les dirigeants ne parviennent pas à soutenir les grands projets technologiques, et
• Parce que la plupart des cultures d’entreprise sont en fait anti-technologie (malgré la rhétorique du contraire)

Ce n’est pas parce que:

• Les entreprises ne peuvent pas définir les problèmes qu’elles tentent de résoudre
• Les entreprises ne peuvent pas identifier les bonnes exigences ou gérer le fluage du périmètre, ou
• Les entreprises ne peuvent pas faire de gestion de crise de projet

Regardez l’arête de poisson. Cela nous dit qu’il y a six raisons pour lesquelles les projets de technologie d’entreprise échouent. Mais la même littérature sur les échecs qui nous dit qu’il y a six paniers de problèmes nous dit aussi que les trois derniers sont les plus mortels.

Qu’est-ce que cela signifie pour les chefs de projet d’entreprise?

Investissez autant que vous le pouvez dans les trois premiers problèmes – définition, portée et gestion – car les trois derniers sont essentiellement insolubles. Les entreprises peuvent résoudre leurs problèmes de définition, de portée et de gestion. Il existe des outils, des techniques et même des pratiques «OK» qui fonctionnent raisonnablement bien. Mais les autres problèmes? À moins que les entreprises ne soient disposées à «rafraîchir» leurs viviers de talents (rincer et remplacer) – ce qu’elles ne sont généralement pas disposées à faire – embaucher des cadres plus intelligents qui comprennent que le soutien de projet est bien plus qu’une signature sur une analyse de rentabilisation – ce qu’ils sont également détestent faire – et changer leur culture d’entreprise pour croire vraiment en la puissance à court et à long terme du numérique – ce qu’ils ne peuvent pas faire malgré tous leurs efforts – ils sont condamnés à répéter leurs histoires d’échecs. Cette approche 3-est-mieux-que-6 est tout ce que les chefs de projet d’entreprise peuvent suivre. Le reste va bien au-delà de leurs échelles salariales – en particulier lorsque les chefs de projet eux-mêmes doivent souvent être rincés et remplacés.

Qu’est-ce que cela signifie d’autre? Réfléchissez deux fois – non, trois fois – à la réalisation de projets de grande entreprise

Quelle autre initiative commerciale avec un taux d’échec supérieur à 75% serait acceptable? Souhaitez-vous procéder à la construction d’une nouvelle usine si vous aviez 25% de chances de réussir? Autoriseriez-vous les résidents qui échouent la plupart du temps à devenir des médecins à part entière? Alors pourquoi les grands projets technologiques échouent-ils partout et les entreprises les lancent-ils encore semaine après semaine, mois après mois, année après année? Pourquoi cela arrive-t-il?

La nouvelle norme d’échec est maintenant officiellement l’affaire de la technologie et, pour une raison inexplicable, l’espoir est toujours éternel. C’est peut-être parce que les conséquences d’un échec sont si minimes. Ou parce qu’il y a un sentiment que les projets doivent être réalisés quels que soient les risques. Ou peut-être, juste peut-être, l’industrie vient d’apprendre à accepter l’échec comme une caractéristique de tout ce qui est numérique au début du 21^st siècle (tout comme à la fin du 20^e siècle). Peut-être que les attentes collectives sont déjà faibles.

Course vers le bas

Les entreprises doivent-elles transformer leurs processus et même des modèles commerciaux entiers avec la technologie? Ils n’ont pas le choix. Le résultat étrange ici est que l’entreprise qui échoue le moins (65% et non 75%), gaspille le moins d’argent (juste 80% et non 90%) et génère le plus d’impact (de 10% à 15%) « gagne . » S’il y a jamais eu une course vers le bas, c’est celle-là.

L’analyse de rentabilisation des grands projets technologiques d’entreprise doit devenir le gardien imparfait – mais amélioré – des grands investissements dans la technologie numérique. Pour gagner la course vers le bas, les entreprises doivent réinventer leurs analyses de rentabilisation et leurs processus de diligence raisonnable. Ils doivent repenser les objectifs, les coûts et le ROI. Ils doivent exiger des analyses de moindre dommage. Ils doivent élaborer des plans d’urgence dans le pire des cas. Les entreprises publiques doivent pratiquer des exercices de communication en cas de panne conçus pour minimiser les pannes technologiques spectaculaires. Ou apprenez simplement à jouer à la petite balle.

Règle des petits projets

L’incrémentalisme est bon. Les «grands» projets sont beaucoup plus susceptibles d’échouer que les petits. Bien que tout le monde aime une bonne histoire de transformation numérique, il faut y résister jusqu’à ce qu’ils se soient avérés dignes (seulement après coup), ou reconstitués comme de grandes victoires dans de très petits paquets. Les DSI et CTO qualifiés doivent comprendre qu’une grande partie de leur travail consiste à gérer les attentes à la baisse ou – même plus intelligemment, bien que plus strictes – à fixer les attentes aussi bas que possible tout en suscitant l’enthousiasme du projet. S’agit-il de deux étapes? Absolument. Mais combien d’entre nous disent une chose, mais en font une autre? En ce qui concerne la gestion de grands projets technologiques – compte tenu des taux d’échec – tout le monde devrait apprendre à danser par petits pas lents, pas par grands. Résistez au tango pour la valse.